مبروك يا(عادل عبد العاطي).....هذا التكليف...

Quote: بسم الله الرحمن الرحيم هيئة القوي السياسية لإدارة الأزمات تكليف الأستاذ/عادل عبد العاطي. مسؤلا عن الشؤون الخارجية للهيئة كلفت الإدارة التنفيذية للهيئة, الأستاذ/ عادل عبد العاطي , ليكون مسئولا رسميا عن أمانة العلاقات الخارجية بالهيئة, أمام كافة الجهات الرسمية والشعبية ,وقد أوكل إليه ملف العلاقة مع مجموعة الأزمات الدولية وكل ما يتعلق بالشأن الخارجي. د. عبد الرحيم احمد ابن عوف أمين عام الهيئة

Quote: نسبة لتعدد الأزمات بالسودان لأسباب متباينة منها نتاج السياسات الحكومية الخاطئة, ومنها ماهو استهداف خارجي طمعا في ثروات بلادنا, ومنها نتيجة لسوء تفاهم بسيط بين أطراف الأزمة الناشئة, حتى أصبحت هذه الأزمات تهدد وحدة تراب الوطن ووجوده في خارطة العالم. إيمانا منا بمسؤوليتنا الإنسانية والوطنية تجاه وطننا وشعبنا العظيم تنادت القوي السياسية الحية ومنظمات المجتمع المدني الفاعلة والشخصيات الوطنية الحكيمة لإيجاد مخرج ومعالجة لهذه الأزمات ,فتوصلت لإعلان قيام هذه الهيئة الشعبية كآلية مناسبة تقوم بالإسهام في معالجة هذه الأزمات الموجودة وغيرها من الأزمات التي قد تحدث مستقبلا,ابتداءا من أزمة (متضرري السدود) التي أصبحت نواة لقيام هذه الهيئة وتطورها بهذا الشكل,وستواصل الهيئة عملها إنشاء الله إسهاما في معالجة كل الأزمات التي تواجه بلادنا بتوفيق من عند الله وتضافرا لكل الجهود المبذولة من كل الجهات ونسعى جاهدين بكل قوة أن تكون نموذجا للبلاد الاخري في حل الأزمات التي تواجهها. إننا قد تواثقنا وتعاهدنا أمام الله وأمام شعبنا العظيم أن نعمل بكل جهدنا علي دعم هذه الهيئة المطلق لتحقيق أهدافها التالية:-\ 1/تقديم الرؤى والمقترحات لحل الأزمات. 2/تقديم العون السياسي والقانوني والإنساني للمتضررين من هذه الأزمات . 3/العمل علي رفع الضرر عن المتضررين من الأزمة الناشئة. 4/الاتصال بكافة الجهات ذات الصلة بالأزمة الناشئة محليا وإقليميا ودوليا. 5/التعاون والتوسط مع جميع أطراف الأزمة الناشئة بتقريب وجهات النظر المختلفة وتطوير مواقف الأطراف نحو الهدف الايجابي. 6/تبني الرؤى المختلفة التي تقدمها جميع الجهات ذات الصلة وتراها الهيئة مقنعة. 7/العمل علي التوفيق بين الرؤى المتباينة وتوحيدها في رؤية موحدة. 9/العمل علي تعزيز ثقافة السلام وانتهاج الحوار كوسيلة مثلي لحل الأزمات. 10/ترسيخ منهج العمل المشترك بين القوي السياسية ومنظمات المجتمع المدني في معالجة الأزمات. 11/دعم المبادرات المناسبة التي من شانها تساهم في معالجة الأزمة الناشئة. 12/إرساء القيم والمبادئ الإنسانية الكريمة التي من شاتها العمل علي نهضة القيم الإنسانية في جميع المجتمعات .

Quote: هيئة القوى السياسية تدعو الى الغاء القوانين المخالفة للدستور بيان الهيئة: الانتخابات النزيهة طريقة مثلى لإخراج البلاد من الأزمة الخرطوم: اخباراليوم دعت هيئة القوى السياسية لادارة الازمات الى الغاء القوانين المخالفة للدستور واتفاقية السلام والتأكيد علي وجود جهاز رقابي شعبي ودولي محكم لمراقبة وحماية العملية الانتخابية. وقال بيان أصدرته الهيئة أمس: الانتخابات الحرة والنزيهة تعد الطريق الامثل لتمثيل الشعب في حكم البلاد ومعالجة الازمة. وفي ما يلي تنشر (اخباراليوم) نص البيان: هيئة القوى السياسية لادارة الازمات تصريح صحفي حول رؤية لجنة ازمة الانتخابات ان قيام الانتخابات الحرة النزيهة المتفق عليها من كافة القوى السياسية والمنظمات ذات الصلة تعتبر طريقة مثلي لتمثيل الشعب في حكم البلاد وعلاج شاف لكثير من الازمات من هذا المنطلق بذلت هيئة القوي السياسية لادارة الازمات مجهودا مقدرا واهتماما كبيرا لتلافي اي مؤشرات يمكن ان تقود لاشتعال الازمة واهمها: 1- عدم قيام الانتخابات او التماطل في اجرائها او عقدها برؤية ناقصة لحزب او حزبية يعني قيام نظام حكومي غير شرعي يؤدي الي انهيار وتمزق الوطن 2- اشكالية نتائج التعداد السكاني 3- وجود قوانين متعارضة مع الدستور واتفاقية السلام 4- عدم ضمان حيدة واستقلال الاجهزة المدنية والنظامية المعنية بالانتخابات 5- وجود اعداد كبيرة من المواطنيين السودانيين في معسكرات النازحين. 6- سيطرة الحزب الحاكم علي كافة امكنيات الدولة واحتكار المال والاعلام مع افقار واقصاء متعمد للاحزاب الاخري. 7- انشاء نظام انتخابي معقد مع تقاعس الدولة عن القيام بواجب التوعية نحو المواطنين 8- عدم تسجيل العديد من الاحزاب السياسية المؤاثرة والمنافسة مقترحات الحلول: 1- تمليك الاحزاب السياسية والراي العام الوثائق والمعلومات الاساسية عن الاحصاء ونشر الكشوفات في وسائل الاعلام المختلفة. 2- ازالة القوانين المتعارضة مع الدستور واتفاقية السلام 3- اعادة جميع النازحين لموطنهم الاصلي وتهيئة البيئة المناسبة لهم قبل قيام الانخابات 4- ضمان وجود جهاز رقابي شعبي ودولي محكم لمراقبة وحمية العملية الانتخابية 5- علي مجلس شئون الاحزاب الالتزام بالحياد والمرونة في مايخص تسجيل الاحزاب والتنظيمات السياسية. الآلية: تكوين لجنة قومية في كافة الاحزاب السياسية ومنظمات المجتمع المدني والشخصيات المستقلة تتكون من (12-50) عضواً تتولي المهام التالية: 1- ملف رؤية الانتخابات 2- تشرع في تكوين اللجان الفرعية بالولايات المختلفة ابتداءً من ولاية الخرطوم بمحلياتها السبع. 3- توعية المواطن بالنظام الانتخابي وحثهم علي التسجيل. 4- ترشيح او دعم مرشحين بجميع مستويات الحكم بالسودان يلتزمون ببرنامج معالجة الازمات السودانية الذي اقرته هيئة القوي السياسية لادارة الازمات. 7/7/2009م السودان – الخرطوم الادارة التنفيذية للهيئة

Quote: هيئة القوي السياسية لإدارة الأزمات الإدارة التنفيذية المنتخبة (للهيئة) التاريخ/14/10/2008م. الرئيس- مولانا /عثمان عمر الشريف. النائب الأول- د.الفاتح عمر السيد. النائب الثاني- الأستاذة/نهي احمد النقر. الأمين العام- د.عبد الرحيم احمد محمد ابن عوف. نائب الأمين العام للشئون السياسية- الأستاذ/أمين ميسرة احمد. نائب الأمين العام للشئون التنفيذية- الأستاذ/محجوب المبشر. نائب الأمين العام لشئون الاتصال- الأستاذ/احمد جمعة. أمين أمانة المال- الأستاذة/ثريا حبيب احمد. أمين أمانة الإعلام- الأستاذ/عوض الكريم بابكر. أمين أمانة الخارجية- الأستاذ/معتصم حسن يس. أمين الأمانة القانونية- الأستاذ/عيسي يس كمبل/المحامي. أمين أمانة البحوث- د.عصام محمود. أمين أمانة المنظمات- الأستاذة/ست النفر ميرغني قنديل. أمين أمانة النقابات- الأستاذ/حسب الرسول محمد خير. أمين أمانة المرآة- الأستاذة/منار مأمون احمد. أمين أمانة الشباب والطلاب- حسين الشيخ.

Quote: إدارة الأزمات ==الاستعداد لما قد لا يحدث والتعامل مع ما حدث cisis Management لا يخفى على المتابع لسير الأحداث بخاصة السياسية منها ما للأزمات بكل أنواعها من دور في تاريخ الشعوب والمجتمعات سواء على صعيد الهدم أو البناء, وقراءة متأنية لدور الأزمة بشكل عام يفضي بنا إلى تلمس خيط يقودنا إلى حقيقة مفادها ان المجتمعات التي اعتمد الهرم القيادي فيها على فرق خاصة وكفوءة في التعامل مع الأزمات كانت أصلب عودا وأكثر على المطاوعة والاستمرار من قريناتها التي انتهجت اسلوبا مغايرا تمثل بالتصدي المرتجل والتعامل بطرق غير مدروسة سلفا مع بؤر الصراع والتوتر ما أدى بالتالي إلى ضعفها وتفككها، فالأزمات ظاهرة ترافق سائر الأمم والشعوب في جميع مراحل النشوء والارتقاء والانحدار. ولو أمعنا النظر في ثنايا الأحداث التاريخية الكبرى لوجدنا أن الأزمة على مر العصور تتوسط المراحل المهمة في حياة الشعوب, فبين كل مرحلة ومرحلة جديدة ثمة أزمة تحرك الأذهان وتشعل الصراع وتحفز الإبداع وتطرق فضاءات بٍكر تمهد السبيل إلى مرحلة جديدة, غالبا ما تستبطن بوادر أزمة أخرى وتغييرا مقبلا آخر، وكان لنمو واتساع، المجتمعات ونضوب الموارد المتنوعة وشدة المنافسة السياسية والاقتصادية الكلمة الفصل في طول حياة الأزمات إلى حد أصبح تاريخ القرن السابق على سبيل المثال يشكل سلسلة من أزمات تتخللها مراحل قصيرة من الحلول المؤقتة, ومن هنا فقد نشأت أفكار جدية من اجل دراسة وتحليل الأزمة ومحاولة الخروج منها بأقل الخسائر وتأخير الأزمة اللاحقة إن تعذر تعطيلها. ويرى (scher mehorn) أن الأزمة الإدارية إنما هي مشكلة غير متوقعة قد تؤدي إلى كارثة إن لم يجر حلها بصورة سريعة. وعرفها (اللوزي) بأنها كل موقف أو حدث يؤدي إلى أحداث تغيرات ايجابية وجادة في النتائج وهي حدث أو تراكم لمجموعة من، أحداث غير متوقع حدوثها تؤثر في نظام المؤسسة أو جزء منه وهي من الناحية العملية انقطاع عن العمل كليا أو جزئيا لمدة تطول أو تقصر لسبب معين يتبعها تأثر الكيان وتحوله. مفهوم الأزمة أورد جبر تعريفاً للأزمة أنها "تعني تهديداً خطرًا متوقعًا أو غير متوقع لأهداف وقيم ومعتقدات وممتلكات الأفراد والمنظمات والدول والتي تحد من عملية إتخاذ القرار"(81). تعريفًا آخر للأزمة أوردته منى شريف بأنها موقف ينتج عن تغيرات بيئية مولدة للأزمات ويتضمن قدرًا من الخطورة والتهديد وضيق الوقت والمفاجأة ويتطلب استخدام أساليب إدارية مبتكرة وسريعة. أيضًا عرّفها عليوه بأنها توقف الأحداث في المنظمة واضطراب العادات مما يستلزم التغيير السريع لإعادة التوازن. من خلال استعراض التعاريف السابقة لمفهوم الأزمة نجد أنها تعني اللحظة الحرجة ونقطة التحول التي تتعلق بالمصير الإداري للمنظمة ويهدد بقائها وغالبًا ما تتزامن الأزمة مع عنصر المفاجأة مما يتطلب مهارة عالية لإدارتها والتصدي لها. سمات الأزمة: أورد جبر عدة سمات للأزمة منها: 1.الإدراك بأنها نقطة تحول. 2.تتطلب قرارات سريعة. 3.تهدد أهداف وقيم الأطراف المشاركة بها. 4.فقدان السيطرة أو ضعف السيطرة على الأحداث. 5.تتميز بضغط عامل الوقت والشعور بالضبابية والاضطراب مما يولد القلق. و أضاف عليوه سمة عنصر المفاجأة بها ونقص المعلومات والتعقد والتشابك في الأمور أثناء حدوثها. إدارة الأزمات: أوردت الموسوعة الإدارية تعريفاً لإدارة الأزمات بأنها "المحافظة على أصول وممتلكات المنظمة وعلى قدرتها على تحقيق الإيرادات وكذلك المحافظة على الأفراد والعاملين بها ضد المخاطر المختلفة، وتشمل مهمة المديرين المسؤولين عن هذا النشاط البحث عن المخاطر المحتملة ومحاولة تجنبها أو تخفيف أثرها على المنظمة في حال عدم تمكنهم من تجنّبها بالكامل والأفضل هو نقل احتمال تعرض المنظمة للمخاطر إلى جهة متخصصة في ذلك مثل شركات التأمين"(46). أما عليوه فعرّفها بأنها "تعني بالأساس كيفية التغلب على الأزمات بالأدوات العلمية والإدارية المختلفة وتجنب سلبياتها والاستفادة من ايجابياتها فعلم إدارة الأزمات هو علم إدارة التوازنات والتكيف مع المتغيرات المختلفة وبحث أثارها في كافة المجالات"(25). وعرفها أبو قحف بقوله " إنها عملية الإعداد والتقدير المنظم والمنتظم للمشكلات الداخلية والخارجية التي تهدد بدرجة خطيرة سمعة المنظمة وبقاءها في السوق"(20). وعرّفتها منى شريف بأنها العملية الإدارية المستمرة التي تهتم بالأزمات المحتملة وإعداد الموارد للتعامل مع الأزمات بكفاءة وفاعلية ودراسة أسباب الأزمة لاستخلاص النتائج لمنع حدوثها أو تحسين طرق التعامل معها مستقبلاً. من خلال استعراض المفاهيم المختلفة لإدارة الأزمات نرى أنها تنطوي على عملية تحديد وتنبؤ المخاطر المحتملة ثم إعداد الخطط لمواجهة هذه المخاطر لمجابهتها وتقليل خسائرها بأقصى درجة ممكنة ثم تقييم القرارات والحلول الموضوعة. المراحل الخمس لنظام إدارة الأزمات: أورد الأعرجي في دراسته إدارة الأزمات بين (الوقائية والعلاجية): دراسة مسحية في المصارف الأردنية المراحل الخمس لنظام إدارة الأزمات وهي: 1.اكتشاف إشارات الإنذار وتعني تشخيص المؤشرات والأعراض التي تنبئ بوقوع أزمة ما. 2.الاستعداد والوقاية وتعني التحضيرات المسبقة للتعامل مع الأزمة المتوقعة بقصد منع وقوعها أو إقلال آثارها. 3.احتواء الأضرار وتعني تنفيذ ما خطط له في مرحلة الاستعداد والوقاية والحيلولة دون تفاقم الأزمة وانتشارها. 4.استعادة النشاط وهي العمليات التي يقوم بها الجهاز الإداري لغرض استعادة توازنه ومقدرته على ممارسة أعماله الاعتيادية كما كان من قبل. 5.التعلم وهو المرحلة الأخيرة وهي بلورة ووضع الضوابط لمنع تكرار الأزمة وبناء خبرات من الدروس السابقة لضمان مستوى عالي من الجاهزية في المستقبل. من خلال الشكل السابق يتبين لنا الفرق الشاسع ما بين الإدارة السبّاقة المبادرة المعتمدة على التخطيط قبل حدوث الأزمات والإدارة التي تنتظر وقوع الأزمات لتتعامل معها بمنطق رد الفعل كحال الإدارات العربية. فغياب عنصري اكتشاف إشارات الإنذار والاستعداد والوقاية يكاد يكون المسيطر على واقع المنظمات كما سوف يتضح لاحقًا من خلال الدراسات المتخصصة. [عدل] متطلبات إدارة الأزمات أورد الباحثون في إدارة الأزمات عدة متطلبات منها: [عدل] سجل الأزمات Crisis Portfolio يقول الحملاوي أنه لابد من وجود سجل للأزمات crisis portfolio توثق به المنظمات كل المواقف التي تعتبرها أزمات من شانها تهديد كيان المنظمة ويكون بمثابة ذاكرة للمنظمة. فريق إدارة الأزمات team تكوين فريق لإدارة الأزمات يكون كما يقول الحملاوي تمثيلاً لأعلى سلطة لأن الأزمة تتطلب ردود أفعال غير تقليدية مقيدة بضيق الوقت وضغوط الموقف. هذا وتعتبر طريقة فرق العمل كما أوضح الوكيل من أكثر الطرق شيوعاً واستخداماً للتعامل مع الأزمات وتتطلب وجود أكثر من خبير ومختص وفني في مجالات مختلفة وحساب كل عامل بدقة وتحديد التصرف المطلوب بسرعة وتناسق وعدم ترك الأمور للصدفة. والجدير بالذكر أنه في دراسة لجبر بعنوان إدارة الأزمات: نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي والنموذج الياباني أوضح جبر "إن المفهوم الياباني في معالجة الأزمة يقوم على أساس أن الأشخاص الأقربون للأزمة هم الأقدر على حلها أو توفير الحل المناسب لها وعليه نرى معظم الشركات اليابانية تتجه نحو اللامركزية في عملية اتخاذ القرارات. كما أن الشركات اليابانية تفضّل دائمًا استخدام الاجتماعات كوسيلة لحل الأزمات ويطلق على هذا النوع من هذه الاجتماعات بحلقات الجودة اليابانية والتي تعتبر بدورها واحدة من المهام المستخدمة في تحديد الأزمات والمشاكل وكيفية تحليلها"(96). لذا نرى أهمية تبني المنظمات لعملية اللامركزية عند تكوينها لفرق إدارة الأزمات. التخطيط كمتطلب أساسي تبني التخطيط كمتطلب أساسي مهم في عملية إدارة الأزمات. يقول الحملاوي أفعالنا ما هي إلا رد فعل وشتّان ما بين رد الفعل العشوائي ورد الفعل المُـخطط له فمعظم الأزمات تتأزم لأنه أخطاء بشرية وإدارية وقعت بسبب غياب القاعدة التنظيمية للتخطيط ويستطرد الحملاوي قائلاً إن لم يكن لدينا خطط لمواجهة الأزمات فإن الأزمات سوف تنهي نفسها بالطريقة التي تريدها هي لا بالطريقة التي نريدها نحن. من خلال ما تقدم يتضح لنا أن التدريب على التخطيط للأزمات يُـعد من المسلّمات الأساسية في المنظمات الناجحة فهو يساهم في منع حدوث الأزمة أو التخفيف من آثارها وتلافى عنصر المفاجآت المصاحب لها. أيضًا يتبين لنا أن التخطيط يتيح لفريق عمل إدارة الأزمات القدرة على إجراء رد فعل منظم وفعّال لمواجهة الأزمة بكفاءة عالية الاستعداد لمواجهة المواقف الطارئة غير المخطط لها التي قد تصاحب الأزمة وفي ذلك أوضحت دراسة جبر التجربة اليابانية في هذا الشأن. أشار جبر في دراسته إدارة الأزمات: نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي والنموذج الياباني إلى كيفية معالجة الأزمات وفق نظام كانبانKANPAN الياباني. يوضح جبر ذلك بقوله "إن المفهوم الجوهري لنظام كانبان يقوم على أساس تحفيز الأزمة Stimulate the crisis وخلقها لكي يبقى الإداريون والعمّال دائمًا في حالة التأهب جاهزين لعمل ما بوسعهم سواء أكانت هناك أزمة حقيقية أم لا, أي أنهم مستعدون على قدم وساق مفعمين بالنشاط والحيوية لمواجهة الاحتمالات غير المرغوبة. فقد تدرب المدراء على تخيل أسوأ أنواع الاحتمالات مثل تذبذب المبيعات, وانقطاع التجهيز بالمواد الأولية, إضراب العمال والحرائق"(92). ويستطرد جبر قائلاً " وهذا النوع من الأزمات قد يرتبط أو لا يرتبط بتهديد حقيقي, حيث يُـلاحظ أن رد الفعل المتولد عن تحفيز الأزمة ما هو إلا رد فعل إيجابي ونادرًا ما يؤدي إلى مخاوف تؤثر على الإنتاج أو تقلل الرغبة في العمل لدى العاملين"(93). أيضًا في دراسة لدقامسة والأعرجي إدارة الأزمات: دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى كشفت الدراسة عن "وجود خلل في نظام إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى, حيث وُجد هناك تباينًا في درجة توافر العناصر الأساسية التي تتصف بها الإدارة الناجحة للأزمات في مراحل النظام الخمس التي تمثل المنظور المتكامل لإدارة الأزمات وكانت توفر هذه العناصر بدرجة أعلى في المراحل التنفيذية والعلاجية (احتواء الأضرار واستعادة النشاط) منها في المراحل الوقائية والتخطيطية (الاستعداد والوقاية واكتشاف الإشارات)، مما يعني أن جهود إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى هي جهود علاجية ورد فعل في معظم الأحيان لما يحدث من أزمات مختلفة وبدرجة أكبر من كونها جهودًا وقائية واستعدادية لما يمكن حدوثه من الأزمات"(798-799). وعزى دقامسة والأعرجي وجود هذا الخلل في هذه المنظمة ومعظم المنظمات العربية إلى الثقافة السائدة بأن إدارة الأزمات هي مجابهة الأزمة عند حدوثها وليس الاستعداد لها قبل حدوثها وبالتالي اندفاع الجميع للحل أثناء الأزمة على طريقة "نظام الفزعات" بحسب تعبير الباحثان. بعد استعراض ما تقدم نجد الاستنتاج الذي توصلا له دقامسة والأعرجي بخصوص غياب التخطيط والوقائية يجسد الواقع المقلق لدى معظم منظمات العالم العربي فلا وجود للفكر التنبؤي كما في الشركات اليابانية الذي يصيغ منظومة وقائية معتمدًا على الابتكار والحلول الجذرية ومستخدمًا الطرق العلمية كالسيناريو والمحاكاة ويكون هدفه تجاوز الأزمة أو التقليل من أخطارها على اقل تقدير. وسائل علمية للتعامل مثل المحاكاة والسيناريو استخدام وسائل علمية في التعامل مع الأزمات مثل المحاكاة والسيناريو. فالسيناريو كما عرّفه حواش هو مجموعة من الافتراضات المتعلقة بالموقف في مجال محدد يقوم فيه النظام بتحليله ودراسته مما يساعد على وضع تصورات للأزمة وأيجاد بدائل عديدة للحلول الموضوعة. من خلال ما تقدم يتضح لنا أهمية السيناريو وكما أتضح لنا من دراسة جبر استخدام الشركات اليابانية للسيناريو من خلال تدريب موظفيها على تخيل أسوأ المواقف وهو ما يُـعرف بأسوأ سيناريو.worst case scenario المحاكاة virtual reality وهي تقليد لظاهرة ما بهدف التفسير والتنبؤ بسلوكها أو هي أسلوب كمي يهدف إلى وصف النظام الحقيقي من خلال تطوير النموذج الذي يوضح كيف تتداخل العوامل المؤثرة في المشكلة وما هو تأثير تلك العوامل مع التركيز على الكيفية التي يمكن بها أن يقلد هذا النموذج حركة النظام الحقيقي. فيما يتعلق بأهمية عنصر المحاكاة كمتطلب أساسي فعّال في إدارة الأزمات سوف يتضح لنا لاحقًا مدى فعاليته في التجربة الماليزية مع كوارث الحج وأثره في التقليص في عدد وفيات الحجاج الماليزيين. [عدل] نظام اتصالات داخلي وخارجي أهمية وجود نظام اتصالات داخلي وخارجي فعّال يساعد على توافر المعلومات والإنذارات في وقت مبكر. ورد في مقال بعنوان مواجهة الأزمات والكوارث باستخدام نظم المعلومات الآتي " والجدير بالذكر أنه قد انتشرت تكنولوجيا نظم المعلومات الجغرافية انتشارًا واسعًا وسريعًا على المستوى العالمي، خاصة في الدول المتقدمة خلال السنوات القليلة السابقة، كإحدى الوسائل الهامة المستخدمة في دعم اتخاذ القرار في المجالات المختلفة. فعلى سبيل المثال يمكن الاستفادة من جميع هذه الجهود والإمكانيات في بناء نظام معلومات متكامل للإنذار المبكر والتنبؤ بمخاطر السيول، حيث تعتبر السيول وما يترتب عنها من أخطار من أهم مشاكل البيئة الطبيعية في الصحارى العربية بصفة خاصة". تعقيبًا على المقال نرى أنه في الوقت الذي يتحدث فيه العلماء عن دور نظم المعلومات الجغرافية في التقليل من كوارث السيول عن طريق تنبئها بأحوال الطقس وبالتالي تفادي الكوارث الطبيعية لدى المنظمات وعن وجود مراكز التنبؤ والإنذار التابعة للمنظمات ووجود نظام الاتصالات السلكية واللاسلكية الواسع النطاق الذي يسمح لجميع المنظمات بتبادل البيانات والمعلومات من الأرصاد الجوية والذي يضمن التأهب ونشر التوقعات والإنذارات في توقيت مناسب لتفادي الأزمات, في هذا الوقت نفسه تطالعنا صحيفة الوطن في عددها(2019) يوم 10 أبريل 2006 عن وفاة خمسة من المواطنين وعمال في شركة اسمنت تهامة من جراء السيول التي اجتاحت المنطقة وأدت إلى قطع التيار الكهربائي وشبكات الاتصال الهاتفي سواء الثابت أو الجوال وتعطيل أجهزة الصرافة الآلية وانهيار العديد من الطرق وسقوط عدد من أعمدة الكهرباء واجتراف مزارع وأغنام في عدد من القرى والمحافظات. هذه السيول سنوية ولا وجود لعنصر المفاجأة بها إلا إننا لا نحرك ساكناً إلا عند حدوث الأزمة مما يعني غياب تطبيق التخطيط العلمي وغياب إخضاع الأزمة للمنهجية العلمية تمامًا. أضف إلى ذلك التجربة اليابانية في النجاح والتغلب على أقسى أنواع الكوارث الطبيعية وهي الزلازل تثبت فعالية وأهمية إدارة الأزمات والكوارث. فاليابان تتغلب على الزلازل ونحن نعاني من سيول خطورتها ليست أخطر من الزلازل وبالتالي تعزيز الفجوة العلمية بيننا وبين الدول المتقدمة فلا مكان للتخطيط العلمي لإدارة الأزمات والكوارث في العالم العربي ولا مجال لإخضاع الأزمات للمنهجية العلمية أيضًا. أيضاً تطالعنا الصحف بعد كل فترة عن وفاة موظفين في شركة أرامكو بسبب تسرب غازات سامة مما يدل على غياب تبني إدارة الأزمات كخيار استراتيجي. التنبؤ الوقائي يجب تبني التنبؤ الوقائي كمتطلب أساسي في عملية إدارة الأزمات من خلال إدارة سبّاقة وهي الإدارة المعتمدة على الفكر التنبؤي الإنذاري لتفادي حدوث أزمة مبكراً عن طريق صياغة منظومة وقائية مقبولة تعتمد على المبادأة والابتكار وتدريب العاملين عليها. في دراسة للأعرجي بعنوان إدارة الأزمات بين (الوقائية والعلاجية): دراسة مسحية في المصارف الأردنية ثبت صحة فرضية هذه الدراسة القائلة بأن طبيعة ومستويات الجاهزية في المنظمة تجاه الأزمات تتناسب طرديًا مع واقع الاتجاهات الوقائية أو العلاجية لدى العاملين في تلك المنظمة. ففي هذه الدراسة أثبت الأعرجي التناسب الطردي بين الحل الوقائي للأزمات والقدرة على مواجهة الأزمات بمستوى جاهزية عال. أيضًا كانت من توصيات الدراسة الحاجة لبلورة وتنفيذ برامج توعوية وقائية وعلاجية وتدريب للعاملين في المصارف في مجال إدارة الأزمات على هذه البرامج. مثال ذلك مشكلة الجراد الأخيرة وأثره التدميري إنما يعكس تفادي الفكر التنبؤي تمامًا لدى المتعاملين والمتخصصين في المجال الزراعي ولو تطور الأمر بنفس الفكر المتعامل معه فسوف يصبح أزمة موسمية مثل أزمة رمي جمرات الحج. أيضًا أشارا دقامسة والأعرجي في دراستهما إدارة الأزمات: دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى إلى أن النجاح في عملية إدارة الأزمات يتطلب عدة عوامل منها: 1.إيجاد وتطوير نظام إداري مختص يمكّن المنظمة من التعرف على المشكلات وتحليلها ووضع الحلول لها بالتنسيق مع الكفاءات المختصة. 2.العمل على جعل التخطيط للأزمات جزءًا هامًا من التخطيط الاستراتيجي. 3.ضرورة عقد البرامج التدريبية وورش العمل للموظفين في مجال إدارة الأزمات. 4.ضرورة التقييم والمراجعة الدورية لخطط إدارة الأزمات واختبارها تحت ظروف مشابهة لحالات الأزمات وبالتالي يتعلم الأفراد العمل تحت الضغوط. 5.التأكيد على أهمية وجود نظام فعّال للإنذار المبكر. والجدير بالذكر أن الدراسات الثلاث المُستشهد بها في هذه الورقة اشتركت في توصية وهي ضرورة عقد البرامج التدريبية وورش العمل للموظفين في مجال إدارة الأزمات. [عدل] اساليب حل الأزمات والتعامل معها هناك نوعان من أساليب حل الأزمات الأول معروف متداول، ويصطلح عليه بالطرق التقليدية، والثاني عبارة عن طرق لا تزال في معظمها، قيد التجريب ويصطلح عليها بالطرق غير التقليدية: الطرق التقليدية واهم هذه الطرق: * انكار الأزمة: حيث تتم ممارسة تعتيم اعلامي على الأزمة وانكار حدوثها, واظهار صلابة الموقف وان الاحوال على احسن ما يرام وذلك لتدمير الأزمة والسيطرة عليها. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في ظل الأنظمة الدكتاتورية والتي ترفض الاعتراف بوجود اي خلل في كيانها الإداري. وافضل مثال لها انكار التعرض للوباء اواي مرض صحي وما إلى ذلك. * كبت الأزمة: وتعني تأجيل ظهور الأزمة، وهونوع من التعامل المباشر مع الأزمة بقصد تدميرها. * اخماد الأزمة: وهي طريقة بالغة العنف تقوم على الصدام العلني العنيف مع قوى التيار الازموي بغض النظر عن المشاعر والقيم الإنسانية. * بخس الأزمة: أي التقليل من شأن الأزمة (من تأثيرها ونتائجها). وهنا يتم الاعتراف بوجود الأزمة ولكن باعتبارها أزمة غير هامة. * تنفيس الأزمة: وتسمى طريقة تنفيس البركان حيث يلجأ المدير إلى تنفيس الضغوط داخل البركان للتخفيف من حالة الغليان والغضب والحيلولة دون الانفجار. * تفريغ الأزمة: وحسب هذه الطريقة يتم ايجاد مسارات بديلة ومتعددة امام قوة الدفع الرئيسية والفرعية المولدة لتيارالأزمة ليتحول إلى مسارات عديدة وبديلة تستوعب جهده وتقلل من خطورته. ويكون التفريغ على ثلاث مراحل: أ. مرحلة الصدام: أو مرحلة المواجهة العنيفة مع القوى الدافعة للأزمة لمعرفة مدى قوة الأزمة ومدى تماسك القوى التي انشأتها. ب. مرحلة وضع البدائل: وهنا يقوم المدير بوضع مجموعة من الأهداف البديلة لكل اتجاه أو فرقة انبثقت عن الصدام. وهذه العملية تشبه إلى حد ما لعبة البليارد. ج. مرحلة التفاوض مع اصحاب كل فرع أو بديل: اي مرحلة استقطاب وامتصاص وتكييف اصحاب كل بديل عن طريق التفاوض مع اصحاب كل فرع من خلال رؤية علمية شاملة مبنية على عدة تساؤلات مثل ماذا تريد من اصحاب الفرع الاخر وما الذي يمكن تقديمه للحصول على ما تريد وما هي الضغوط التي يجب ممارستها لاجبارهم على قبول التفاوض ؟،، * عزل قوى الأزمة: يقوم مدير الأزمات برصد وتحديد القوى الصانعة للأزمة وعزلها عن مسار الأزمة وعن مؤيديها وذلك من اجل منع انتشارها وتوسعها وبالتالي سهولة التعامل معها ومن ثم حلها أو القضاء عليها. الطرق غير التقليدية وهي طرق مناسبة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته واهم هذه الطرق ما يلي،:- * طريقة فرق العمل: وهي من أكثر الطرق استخداما في الوقت الحالي حيث يتطلب الأمر وجود أكثر من خبير ومتخصص في مجالات مختلفة حتى يتم حساب كل عامل من العوامل وتحديد التصرف المطلوب مع كل عامل. وهذه الطرق إما أن تكون طرق مؤقتة أو تكون طرق عمل دائمة من الكوادر المتخصصة التي يتم تشكيلها، وتهيئتها لمواجهة الأزمات وأوقات الطوارئ. * طريقة الاحتياطي التعبوي للتعامل مع الأزمات: حيث يتم تحديد مواطن الضعف ومصادر الأزمات فيتم تكوين احتياطي تعبوي وقائي يمكن استخدامه اذا حصلت الأزمة. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في المنظمات الصناعية عند حدوث أزمة في المواد الخام أو نقص في السيولة. * طريقة المشاركة الديمقراطية للتعامل مع الأزمات: وهي أكثر الطرق تأثيرا وتستخدم عندما تتعلق الأزمة بالأفراد أو يكون محورها عنصر بشري.وتعني هذه الطريقة الإفصاح عن الأزمة وعن خطورتها وكيفية التعامل معها بين الرئيس والمرؤوسين بشكل شفاف وديمقراطي. * طريقة الاحتواء: أي محاصرة الأزمة في نطاق ضيق ومحدود ومن الأمثلة على ذلك الأزمات العمالية حيث يتم استخدام طريقة الحوار والتفاهم مع قيادات تلك الأزمات،. * طريقة تصعيد الأزمة: وتستخدم عندما تكون الأزمة غير واضحة المعالم وعندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الأزمة فيعمد المتعامل مع الموقف، إلى تصعيد الأزمة لفك هذا التكتل وتقليل ضغط الأزمة. * طريقة تفريغ الأزمة من مضمونها: وهي من انجح الطرق المستخدمة حيث يكون لكل أزمة مضمون معين قد يكون سياسيا اواجتماعيا أو دينيا أو اقتصاديا أو ثقافيا أو إداريا وغيرها، ومهمة المدير هي افقاد الأزمة لهويتها ومضمونها وبالتالي فقدان قوة الضغط لدى القوى الأزموية ومن طرقها الشائعة هي: * o التحالفات المؤقتة * o الاعتراف الجزئي بالأزمة ثم إنكارها. * o تزعم الضغط الأزموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف الأصلي. * طريقة تفتيت الأزمات: وهي الأفضل إذا كانت الأزمات شديدة وخطرة وتعتمد هذه الطريقة على دراسة جميع جوانب الأزمة لمعرفة القوى المشكلة لتحالفات الأزمة وتحديد اطار المصالح المتضاربة والمنافع المحتملة لأعضاء هذه التحالفات ومن ثم ضربها من خلال ايجاد زعامات مفتعلة وايجاد مكاسب لهذه الاتجاهات متعارضة مع استمرار التحالفات الأزموية. وهكذا تتحول الأزمة الكبرى إلى أزمات صغيرة مفتتة. * طريقة تدمير الأزمة ذاتيا وتفجيرها من الداخل: وهي من أصعب الطرق غير التقليدية للتعامل مع الأزمات ويطلق عليها طريقة (المواجهة العنيفة) أو الصدام المباشر وغالبا ما تستخدم في حالة عدم توفر المعلومات وهذا مكمن خطورتها وتستخدم في حالة التيقن من عدم وجود البديل ويتم التعامل مع هذه الأزمة على النحو التالي: * o ضرب الأزمة بشدة من جوانبها الضعيفة. * o استقطاب بعض عناصر التحريك والدفع للأزمة * o تصفية العناصر القائدة للأزمة * o ايجاد قادة جدد أكثر تفهما * طريقة الوفرة الوهمية: وهي تستخدم الاسلوب النفسي للتغطية على الأزمة كما في حالات، فقدان المواد التموينية حيث يراعي متخذ القرار توفر هذه المواد للسيطرة على الأزمة ولو مؤقتا. * احتواء وتحويل مسار الأزمة: وتستخدم مع الأزمات بالغة العنف والتي لا يمكن وقف تصاعدها وهنا يتم تحويل الأزمة إلى مسارات بديلة ويتم احتواء الأزمة عن طريق استيعاب نتائجها والرضوخ لها والاعتراف باسبابها ثم التغلب عليها ومعالجة افرازاتها ونتائجها، بالشكل الذي يؤدي إلى التقليل من اخطارها. المسببات الخارجية اما اذا كانت الأزمة ناتجة عن مسبب خارجي فيمكن عندئذ استخدام الأساليب التالية: أ- أسلوب الخيارات الضاغطة: مثل التشدد وعدم الإذعان والتهديد المباشر. ب- الخيارات التوفيقية: حيث يقوم أحد الأطراف بإبداء الرغبة في تخفيف الأزمة ومحاولة إيجاد تسوية عادلة للأطراف. ج- الخيارات التنسيقية: أي استخدام كلا الأسلوبين الأخيرين، أي التفاوض مع استخدام القوة. ختاما فان ما قدمناه يمكن أن يصلح دليلا يسلط الضوء إلى حد ما على مفاصل الأزمة بخاصة الإدارية أو السياسية منها، الامر الذي يؤدي إذا ما تم التعاطي مع ابرز مفرداته ايجابيا من قبل صناع القرار إلى وضع تصور اولي لحل الأزمات التي تواجه الطاقم السياسي بين الحين والحين الآخر، سيما وان سلسلة الأزمات في البلاد يبدو أنها مرشحة للاتساع من حيث المدى والنوع مع الاخذ بنظر الاعتبار، ملفات لم تزل تنتظر الحسم السياسي وأخرى في طور التشكل أو الاستفحال. ختامًا ورد في مقال إدارة الأزمات:الفن الصعب عندما يحدث ما لا تتوقعه كيف تواجه المواقف والأحداث التي لم تخطط لها؟ أن جيري سيكيتش لخص أهمية تخطيط إدارة الأزمات في كتابه (كافة المخاطر) حين كتب "لا تختبر أي إدارة اختبارا جيدا إلا في مواقف الأزمات". أيضًا يُـعتبر الإنسان أهم مورد في المنظمات لذا نرى أنه لا يوجد بديل لوجود أشخاص أكفاء لديهم خبرات عالية يمكنهم التصرف بسرعة وجدارة لإيجاد حلول جذرية لحل المشاكل الناتجة عن الأزمات. يجب على المدير التوجّه مباشرةً إلى العاملين في المنظمة وتقديم خطة الأزمات لهم طالبا دعم كل فرد منهم وعليه أن يدرب العاملين معه لاختبار واقعية الحلول الموضوعة، بحيث يتعود العاملون بمرور الوقت على التعامل مع الأزمات باعتبارها أحد مواقف العمل العادية ولا يركزون على الأزمة ذاتها مثل التجربة الماليزية واليابانية السابق ذكرها. إن أزمة إداراتنا هو عدم تبني إدارة الأزمات وتفعيلها كأحد الحلول الجذرية والمهمة للمنظمة في العالم العربي والإسلامي إلا في ما ندر. أيضًا عدم تأصيل العلمية المنهجية قبل وأثناء التعامل مع الأزمات. تقول منى شريف هناك نوعان من المنظمات منظمات مستهدفة للأزمات CRISIS PRONE وأخرى مستعدة لمواجهة الأزمات CRISIS PREPARED. جملة القول من خلال ما تقدم يتضح لنا النوعان في المنظمات ورب سائل يسأل هل منظماتنا في حال الاستعداد أم الاستهداف لكن المتابع يجيب أن أي استعراض للأزمات المتكررة والمتعددة في واقعنا يبين لنا أنها في حال الاستهداف إلى أجل غير معلوم.

Quote: عبدالعاطى اهل لاى منصب عام يكلف به مع تمنياتنا بالتوفيق

Quote: عبدالعاطى اهل لاى منصب عام يكلف به مع تمنياتنا بالتوفيق

Quote: عبدالعاطى اهل لاى منصب عام يكلف به مع تمنياتنا بالتوفيق

Quote: من قال ان الشلك والنوير والاستوائيين سوف يكونون مع ياسر مرشح الحركة الشعبية ذات القيادة الدينكاوية ، ضد البشير ان الحرب مستعرة بينهم الآن وعلى اسس ثأرية عرقية، وهذه امور لا تحل بتسويات سياسية او قمع عسكري. ثم لا تغفل اصوات الجنوبيين التالفة جراء تعقيد عملية التصويت ولا تقاعسهم عن التوصيت في ظل بداية فترة تنظيف الارض للموسم الزراعي ويكون ذلك عادة في ابريل لأن الخريف يبدا جنوبا بنهاية ابريل وبداية مايو هذا بجانب الانتقال بالابقار نحو مناطق بعيدة عن متناول لجان التصويت كل ذلك في غير صالح ياسر الذي سينال غالب اصواته من الليبراليين واليساريين وجنوبيي الشمال وهؤلاء جميعا لن يبلغ مجموع اصواتهم في الشمال المليون ( مسجلين ) وفي الجنوب سينال الرجل حوالى مليون آخر فضلا عن حوالي مائة ألف خارج السودان. اللهم الا اذا مات أو انسحب احد المرشحين الثلاثة ( البشير والصادق والسر ) وبالمناسبة فان الفوز على البشير ممكن في حالة واحدة فقط وهي تحالف الجميع ضده خلف مرشح واحد من الرئيسيين الثلاثة ( الصادق ، ياسر ، وحاتم ) وهذا ممكن في حال توزيع الكعة مبكرا وقد يكون ياسر عرمان الرئيس الأوفر حظا ( شرط انسحاب جميع المعارضين لصالحه بمواجهة البشير وحده ) شرط ان تضحي الحركة جديا بثلاثة اشياء هي : 1/ التخلي عن حق تقرير المصير عبر اعلان صريح وقانوني موثق 2/ التخلي عن المنافسة على مقاعد السلطة ومناصبها جميعا في الشمال لصالح تلك الاحزاب فيما عدا منصب النائب الاول ومنصب والي الخرطوم ليكونا للحركة بدعم كل المعارضة وذلك مقابل الاصطفاف الكامل خلف ياسر عرمان وانجاحه . 3/ طرح صيغة برنامج حكم راشد وواقعي فيه تنازل عن التوجهات العلمانية المتطرفة التي ينطوي عليها مفهوم السودان الجديد ، بما يستوعب توجهات الأمة والاتحادي الديمقراطي وقطاعات كبيرة من الشعب السوداني تخشى مما يضمره عرمان من انفلات ايدولوجي وتطرف باسم الحريات والدفاع عن المهمشين. عموما فالحركة اذا كانت جادة وحريصة فعلا على فوز ياسر عرمان بالرئاسة فانه منصب يستأهل تلك التضحيات الثلاث والتي ليس فيها جسيم غير حق الانفصال وهو ليس مكسبا. وقد تلحظ انني منحت الحركة( بسخاء !!) حكم الجنوب كله وحكم الشمال والجنوب معا عبر الرئيس ونائبه الأول ، وحكم العاصمة القومية عبر الوالي ، فهل حلمت بذلك يوما؟ وهل الانفصال خير لها من هذا ومن خلال الديمراطية ؟!!. عادل ان هذه الصيغة قد تكون منفذا جادا نحو انقاذ الوحدة من جهة وانقاذ البلاد من ازمات ما بعد اختيار الجنوبيين للانفصال بالتالي ثم تلافي ازمة التسجيل والدوائر التي قد تسبب الاضرابات في حال فوز الخصم وتعزيز الديمقراطية ( الواقعية ) بمعنى تلك التي تستجيب لهوية الشعب الاسلامية جديا دون ان تفقد مكتسبات : مبدأ التداول السلمي للسلطة فيما بين الاحزاب ، شراكة الجميع في السلطة عبر قسمة الحكومة والبرلمان والولايات ، حراسة المال العام عبر دولة المؤسسات التي يشارك فيها الجميع ، هذه مكتسبات تستأهل الحصول عليها والتمسك بها اكثر من الحرص على الغاء الشريعة الاسلامية وكفالة الانحلال الاخلاقي باسم الحرية الشخصية وغيرها. وشكرا

(عدل بواسطة محمد عبدالقادر سبيل on 02-18-2010, 07:38 AM)