|
|
 Re: لا تقوم تويوتا بتصنيع السيارات فقط بل أنها تثمر أشخاصا موهوبين - اقرأ القصة الكاملة (Re: emadblake)
|
مقتطف ثان
ان تطوير موهبة الموظف مهمة جدا ولا يمكن ان تترك للصدفة او الفرصة. لذلك فان التخطيط لتطوير وتنمية العملية تعزز من فرص النجاح وتبين اهمية تطوير وتنمية الافراد الاعضاء في الفريق.
ان اكتساب المهارات ضروري لانجاز العمل ويكون ذلك الهدف الاساسي لكل قائد مجموعة او رئيس فريق وهذا ما يضيف القيمة الى العمل.
ان تطوير الخطة التدريبية لتعلم الوظيفة يعتمد اساسا على "الكم والمتى" وبكلمات اخرى, كم عدد المهام التي ينبغي ان يكتسبها الفرد لاي فترة من الزمن؟ فاذا تم استقدام شخص لاداء عملية تصنيعية روتينية, فيتم اتقان العمل في غضون اسابيع (بالاعتماد على مدى صعوبة تلك الوظيفة) ولا مكانية انجاز ثلاث وظائف في غضون ثلاثة اشهر.
لقد اكتشفت تويوتا قيمة وجود موظفين قادرين على اداء عدة وظائف. لقد ولت الايام التي يخصص الموظف لاداء عمل واحد في ماكنة واحدة ويستمر كذلك لمدة 35 عاما. ان خلق العمال ذوي المهام المتعددة يزيد من عملية لمرونة ويساعد في دعم النظام , مع توفر العددية في فريق العمل. وهذا بالتالي يساعد على تنمية الموهبة والقدرة.
نحن نسمع غالبا عن مشرفين يناضلون لانهم غير قادرين على انجاز واتمام مهمة دقيقة او نقل بعض العمال الى مهام اخرى بسبب الشواغر الوظيفية ولايتم ذلك للافتقار الى المهارات بين الموظفين. ان تطوير وتنمية القوى العاملة ذات الوظائف المتعددة ينبغي ان يكون في قائمة الاسبقيات والاولويات لقائد الفريق .
لقد تبنت تويوتا الخطة التدريبية وطورتها والتي تكونت لفكرة التدريب ضمن الصناعة ( TWI ) وبذلك تشكل ما يسمى الجدول الزمني للعامل الذي يتعلم عدة وظائف. لقد تم تصميم هذه الخطة لبيان مستويات المهارة المطلوبة لدعم العمل في منطقة العمل وكذلك تنمية المهارة لكل عامل. الشكل 1 – 11 يبين مثالا على ذلك الجدول الزمني لذلك حدد المهام الوظيفية في منطقة العمل وتولى اعداد قائمة بالموظفين, مع اجراء تقييم لكل القدرات الخاصة بهم ولكل وظيفة, حدد الفجوات الموجودة في معدلات المهارة بين المستوى الحالي والمستوى المطلوب, وقم بتحديد اطار زمني لتطوير وتنمية الافراد لاشغال تلك الهفوات على ان يتسم ذلك بالبساطة عن طريق التركيز على النتائج المطلوبة.
ولا ينسى ان الافراد ذوي المواهب المتميزة يحققون اعظم النتائج فيما يتعلق بالعملية الانتاجية ان الجدول الزمني للعامل الذي يتعلم عدة وظائف يوفر مؤشرا بصريا لوضع تنمية المهارة داخل فريق العمل, وبدراسة مقتضبة بالامكان معرفة وضع التنمية الخاصة بالمهارات لكافة الموظفين. وهذا مؤشر ايجابي لاهمية تطوير وتنمية الموهبة من قبل القيادة وينبغي ان يتم تناولها بكل جدية حيث تضطلع الادارة مسؤولية ضمان كون كل رئيس مجموعة يسعى جاهدا لتطوير وتنمية مواهب كافة اعضاء فريقه .
في مناسبات معينة , يسعى رئيس الفريق الى ان يجعل الظرف الحالي افضل مما هو عليه في الواقع وذلك بالمبالغة والغلو في وصف كفاءة اعضاء الفريق. وينبغي على الادارة هنا تصديق ذلك بواسطة مؤشرات الاداء لفريق العمل. اذا كانت نتائج السلامة والنوعية والانتاجية للفريق واطئة, من المحتمل بان معدل المهارات لن يكون كما هو متوقع. وهنا بالامكان تحديد بواطن الخلل اذا كان مؤشرا الانجاز منخفضا حينما يقوم بعض الافراد باداء مهمة معينة. ان القصد لا يتعلق باكتشاف الاداء الهزيل بل ان القصد هو ادراك ومعرفة بواطن الخلل وتصحيح تلك النقاط في الفصل الاول قمنا بمناقشة الحقيقة وهي ان نظام تويوتا يولد الحاجة الى وجود افراد ذوي مهارات عالية وان أي ضعف او خلل من مستويات المهارات يتم تاشيره بعدم القدرة على اسعاف وتلبية متطلبات الانتاج.
ونحن نوصي ان تاخذ معدلات المهارات الحقيقية موضع الجد عند مليء الجدول موضوع البحث. وان المبالغة والغلو في جعل الامور تبدو جيدة لن يحقق المنفعة لاي شخص على المدى البعيد.
وكجزء من عملية التدقيق, ينبغي على رؤساء الفرق ان يركزوا دائما على عملية التطوير ونتائجها وذلك بالتركيز على الاداء.
ان التعليمات التالية تبين كيف يمكن انجاز ملىء الاستمارة المذكورة اعلاه وكما مبينة في الشكل 1 – 11 .
1- ينجز المشرف هذا القسم باسمه, وباعضاء المجموعة وتاريخ انجاز ذلك. ويتم اعداد خطة تدريبية سنويا في بداية كل عام. وعند الانتهاء من الخطة التدريبية يصار الى تقييم تلك الخطة .
2- اعداد قائمة باسماء كافة الموظفين العاملين في الفريق او مجموعة العمل, واذا كان هناك اكثر من 10 اشخاص يرجى استخدام استمارات اضافية, وفي اغلب الاحيان, عند شركة تويوتا, يتم انجاز استمارة واحدة لكل فريق الذي يتكون عادة من اربعة الى سبعة افراد.
3- اعداد قائمة باسماء كافة الوظائف او مهام الوظيفة في المنطقة. واذ يوفر الفصلان 6 و 7 معلومات مفصلة حول تحديد المهام الوظيفية. وتذكر بمثال الصب فان هناك بعض المهام لا يمكن ان تفصل عن بعضها البعض ولكنها مهمة للوظيفة الاساسية, وفي هذه الحالة فان القائد الذي يرغب في متابعة مستويات المهارة الخاصة بتلك الوظيفة قد قام باعدادها منفصلا .
4- ان العدد المثالي يمثل اقل عدد للاشخاص الذين ينبغي ان يتم تدريبهم على كل وظيفة لضمان موقع الوظيفة وبالامكان دائما الاستعاضة عن الشواغر ان كانت موجودة في الوظائف . مثال على ذلك ان كان هناك ثلاث عمليات مشابهة, يكون من الضروري وجود وتوفر اكثر من ثلاث افراد مدربين وبالامكان سد الشاغر بصورة كفوءة لاي وظيفة.
ان العدد المثالي في هذه الحالة يكون تدريب خمسة اشخاص. ان تدريب اثنين اضافيين يسمح للتعويض عن الشخص الماهر على المدى القصير (كأن يكون في اجازة او نقل الى وظيفة اخرى). ومن المفضل تدريب كافة اعضاء الفريق للوظائف التي يشغلها الفريق قد يريك هذا الاسلوب رؤساء الفرق ولذلك فان العدد المثالي يكون "الجميع", وحيث ان هذا الاجراء قد يكون مثاليا, فالمهم هو ملىء النقص والشواغر الحاصلة في الوضع الراهن, ان كان العدد المثالي يكون (الجميع) ينبغي فورا اعداد برنامج تدريبي للجميع بغية استيعاب كافة المهام الوظيفية التي ينجزها اعضاء الفريق.
ان العدد المثالي يحدد اقل عدد من المتدربين لتغطية العمل ويدعم في تحديد الاحتياجات التدريبية الانية أي (فجوات). ان مدراء تويوتا لا يمتلكون القناعة الخاصة بانجاز اقل ما يمكن وهي اشارة بان العملية سوف تعمل في حالة خسارة احد الموظفين ولاي سبب كان يكون المشرف مسؤولا عن تحديد العدد المثالي للافراد للتدريب ولكل وظيفة ويتولى استخدام النمط التالي كدليل استرشادي.
أ – الوظائف او المهام الاكثر صعوبة في عملية الاتقان, وينبغي اشراك عدد اكبر من الموظفين في برنامج التدريب لانجاز تلك المهام وبغية التهيؤ عند حالة مغادرة احد الموظفين وترك مهامه الوظيفية لاي سبب كان.
ب – ان كان هناك وظائف او مهام متشابهة, فان العدد المثالي للعمال المتدربين ينبغي ان يزداد بموجبه لسد الشاغر الذي قد يطرأ ولن يكون هناك أي تاثير سلبي على العمل .
ج – لاينسى اوامر النقل والتنسيب والتفرغ الوظيفي والاجازات والغياب وما شابه, انه يؤثر على العدد المثالي للموظفين المتدربين ويتم تعديل العدد حسب تلك المؤشرات اعلاه.
5- هناك عدة اختيارات يمكن استخدامها للاشارة الى المهارات الخاصة لكل فرد ذي وظيفة
معينة وتكون كالتالي على سبيل المثال :-
أ – دائرة فارغة تشير بعدم وجود أي تدريب .
ب – تخطيط ربع الدائرة قد بدأ توا في العملية التدريبية ولديه مستوى او معدل كفاءة تقريبا 25% (مبتدىء). ان هذا الفرد ينبغي ان لا يترك بمفرده في الوظيفة, لانه لايدرك متطلبات السلامة و النوعية وليس في مقدوره انجاز العمل بصورة كفوءة.
ج – تخطيط نصف الدائرة يمثل ان الشخص القادر على انجاز المهمة لفترات قصيرة الاجل مع الاشراف والمراقبة المباشرة. ومن الافضل ان لا يترك الموظف في هذا المعدل من القدرة على انجاز المهام او العمل دون الاشراف, ولكن بالامكان ان يقوم هذا الشخص بسد الشاغر. وقد تكون مستوى انجازه العمل بطيئا عند العمل بمفرده وان يتم مراقبة نوعية العمل عن كثب.
د – تخطيط ثلاثة ارباع الدائرة تمثل العامل الذي يكون قادرا ومتمكنا جدا من انجاز الوظيفة ويحتاج الى القليل من الاشراف. ان الفرد الذي يمتلك هذه المهارة بامكان ان يعمل بمفرده وفي اغلب الاحيان ليحقق المتطلبات الضرورية " للعدد المثالي " للعمال الماهرين لان لديه القدرة الكافية للعمل دون اسناد او مساعدة من المدرب. في هذه المرحلة فان الشيء المتبقي للتعلم هو المعرفة المتراكمة المكتسبة بالوقت. ان هذا الطالب يعرف كيف يتوقف ويسال الاسئلة اذا واجه موقفا غير طبيعي او نمطي في عمله.
هـ - دائرة مخططة بالكامل تمثل الفرد الذي حاز على برنامج تدريبي كامل ويحتاج القليل الاشراف او قد لا يحتاج الى ذلك. يتمتع هذا الفرد بالمعرفة الاساسية لقواعد السلامة والنوعية وبامكانه الحفاظ على اسس الوظيفة. ان الدائرة المخططة ترمز الى المتدرب الذي عمل خمسة اشهر (او اكثر) في الوظيفة مع تجميع المعرفة الضرورية, ان الشخص لمتدرب تدريبا كاملا بالامكان اعتباره (خبير) وان معلومات ذلك الفرد والمهارات المكتسبة تكون استثنائية ومن هذا المنطلق, نرى ان الافراد الذين يتمتعون بهذا المستوى التدريبي ينبغي ان يقوموا بدورهم في تدريب الاخرين ولكن هذا لايعني انهم مدربين جيدين. لتقييم سير تقدم مستوى المهارة لكل فرد.
(لاحظ ان المشرف ينبغي ان يكون مدربا مرخصا ايضا), بعض المدربين والمتدربين ينظرون الى سير التقدم باعتباره (اشارة) ويشعرون بانهم غير كفوءين, وذلك فانهم يسعون دائما الى الدوائر الملونة او المخططة بالكامل.
ينبغي التركيز هنا على ان العملية التدريبية هي ليست بمثابة منافسة وليس هناك منفعة لرئيس الفريق في السعي نحو جعل التقييم يظهر افضل مما هو عليه فعلا .
وهناك مايثير التساؤل حول كيفية قيام تويوتا بمكافأة الافراد ومنحهم الحافز الملائم لاكتساب المهارات المتعددة , انه جزء من توقعات الوظيفة منذ البداية . ان كافة موظفي الانتاج لديهم نفس التصنيف الوظيفي والرواتب. (بالاستناد الى الفترة الوظيفية), وكحد ادنى, من المتوقع اكتساب مهارات كافة الوظائف ضمن فريق العمل الواحد. وبمقدور اعضاء الفريق اختيار التعلم بدرجة اكبر وبذلك يتلقون التشجيع والدعم لانجاز ذلك. ليس هناك نظام مكافأة او حوافز عند تعلم مهارات اضافية.
هناك شركات اخرى تستخدم انظمة الدفع لمعرفة اكثر الا ان تويوتا لاتستخدم ذلك. مايهم هو الدافع الشخصي ومن المتوقع ان يلبي كل موظف المتطلبات الدنيا للمهارات مع توفير العديد من الفرص لتطوير المواهب الاكبر.
في شركة تويوتا, فالمهارات القليلة للوظائف تنعكس في انجازات اخرى كالنوعية والانتاجية, والمدرب يسعى جاهدا في حل المشاكل والمعوقات اذا لم يكن هناك افراد ماهرين . وان تقليص العملية التدريبية لن توفر المنافع طويلة الاجل, وقد يشعر الطالب بوجود ممارسة ضغط معين لانجاز مستوى لايتمكنوا من الوصول اليه وهذا اسلوب مؤكد للوصول الى الشعور السلبي .
6- ان العدد الاجمالي للدوائر الملونة او المخططة مهمة, يقوم المشرف باعداد التقييم في بداية وفي نهاية كل عام لتحديد المتطلبات والاحتياجات التدريبية الشاملة والفردية ويتولى تقييم الخطة التدريبية المنجزة فعلا. وهذا يعطي المشرف الفرصة لمتابعة سير العمل والتقدم الحاصل لكل متدرب وتنمية الخطط لتطوير كل فرد ويتم تحديث هذا العدد كل نصف سنة.
7- ان عدد الافراد المدربين كاملا لكل وظيفة تسجل في نهاية الاستمارة وهذا يعطي للمشرف المرونة لمراقبة سير التقدم نحو تحقيق وانجاز العدد المثالي للافراد المدربين لكل وظيفة. اما بالنسبة للتقدم الفردي يتم تقييم الاجمالي كل نصف سنة وفي نهاية العام لضمان الانجاز.
8- ان أي تطوير واي متطلبات للتنمية تسجل في هذا المكان, وانها غالبا ما تتعلق بالتقنيات الخاصة التي يتم اتقانها. ان الافتقار الى المهارات قد تسبب زيادة في الخلل وقد تقلل من العمل. وبالامكان اجراء التعليقات على أي فقرة ضرورية للتحرك نحو دوائر ملونة جزئيا او كليا او كما في هذا المثل , تشير الى ان اعضاء الفريق قد تم استقدامهم مؤخرا ويحتاجون الى عناية خاصة ليصل معدل المهارة الى الحد الادنى المطلوب .
9- لاحظ ان أي تغييرات مستقبلية في الانتاج على سبيل المثال اذا ازدادت معدلات الانتاج او ربما يكون احد الافراد المدراء متمتعا في اجازة, يتم تسجيله هنا. هذا يشكل تذكيرا بان العدد المثالي للعمال المدربين يحتاج الى تعديل او افرادا اضافيين بحاجة الى تدريب
10-عندما تكون هناك الحاجة الى تدريب بالاستناد الى الخلل في عدد العمال المدربين او في قدرة الموظف, يتم اعداد خطة معينة وان تاريخ تنفيذ الهدف يحدد لانجاز التدريب الضروري للتوجه نحو المرحلة القادمة. ان الاحتياجات الانية ينبغي ان تؤخذ بنظر الاعتبار وكذلك التطوير طويل الاجل يخطط له للتواريخ المستقبلية. عند اكمال هذه الاستمارة, يعلن عنها في مكان العمل عندما يكون كافة العمال والمدراء قادرين على مراقبة سير التقدم وتحديد أي متطلبات تطويرية. وكما تم ذكره, فان المشرف ومدرب توجيه الوظيفة يتولى مراجعة التقدم خلال العام, ويتولى تحديث حالة العمال واعداد خطة جيدة.
11-من المؤسف ان نرى ان خطط التنمية المعلنة في اماكن العمل ثم يلف تلك الخطط النسيان وكان اكمال الاستمارة كان بمثابة واجبا وان هذا الواجب قد انجز وانتهى. ان خطة التنمية هي خطة ينبغي ان يصار الى تنفيذها وانها عملية ديناميكية وينبغي اعادة تقييمها بانتظام وبهذا تنتهي مسؤولية التدريب
|
|
 
|
|
|
|
emadblake
فيس بوك
تويتر
انستقرام
يوتيوب
بنتيريست