دعواتكم لزميلنا المفكر د.الباقر العفيف بالشفاء العاجل
|
|
 لا تقوم تويوتا بتصنيع السيارات فقط بل أنها تثمر أشخاصا موهوبين - اقرأ القصة الكاملة
|
انقل لكم هنا فقرات من كتاب مهم هل يمكن قراءتها بعناية والتعليق عليها..
اعتقد ان مثل هذه التجارب يمكن ان تفيدنا نحن السودانيون في حل مشكلات ليست تقنية فحسب بل سياسية أيضا
الكتاب موهبة تويوتا (تطوير موظفيك على طريقة تويوتا)
المؤلف جيفري كي لايكر ومساعده ديفيد بي ميير
الناشر أوراق عربية للنشر والتوزيع
ماذا يمكن أن نتعلم من تويوتا لتطوير الموهبة
هناك حديث شائع يدور في أروقة تويوتا (نحن لا نصنع السيارات فقط بل نبني بشرا). إن كل منتوج وأي نشاط صناعي وأي خلل قد يحدث في الإنتاج هو فرصة لتطوير الأفراد. وقد سأل مرة الرئيس الأسبق لشركة تويوتا لصناعة السيارات فرع أمريكا الشمالية عن التحديات التي واجهته لإيصال أسلوب تويوتا إلى المدراء الأمريكيين أجاب قائلا (أنهم يرغبون في أن يكونوا مدراء وليس مدرسين) وبين أن كل مدير في تويوتا ينبغي أن يكون مدرسا.
أن تطوير الأفراد المتميزين هي الأولوية الأولى لدى تويوتا وتعتبر إحدى القيم المعنوية التي تعتز تويوتا بها وان هناك العديد من الشركات اليابانية بمعية تويوتا تسعى إلى تطوير قدرات الأفراد المتميزين . ونرى أن العديد من الدول قد أنجبت الرياضيين اللامعين والموسيقيين والطباخين الذين تجاوزت موهبتهم مساحة دولهم وهناك أيضا الفنانين والجراحين. حيث إن هناك العديد من الوظائف التي تتطلب مهارات فائقة لتحقيق النجاح.
لذا فان الأفراد يقومون باستثمارات كبيرة في الوقت والطاقة بغية تطوير الموهبة المتميزة. فالمشفى فيها الجراحين اللامعين والنطاسيين البارعين, ولكن قد لايعني ذلك شيئا عند بعض المدراء حيث لا يقومون باستثمار الوقت في تطوير المواهب المتميزة. فالمشرف الموهوب والمهندس اللامع ومشغل الماكنة لايحتل الصدارة بل يعمل خلف الستار.
إن نجاح تويوتا ومكانتها باعتبارها من الشركات التي تحتل الصف الأول لم يأت اعتباطا. بل كان سببه الموهبة الفذة التي تحلى بها الإداريون والتنفيذيون والمهندسون, وهناك مبدأ في تويوتا ينص على أن المصدر الوحيد الذي يميز تويوتا عن بقية الشركات هم الكوادر المتميزة والموهبة العاملة معها.
قد يسال المرء إن كان الإنسان يلد ذو موهبة معينة أو فيما لو يتولى الفرد تطوير وصقل تلك الموهبة . أما سياسة تويوتا فأنها واضحة, أعط البذور لتويوتا وهي هنا مجازا ثم اسقيها واروها بأرض خصبة لتجني ثماراً طيبة .
وهذا التطوير نابع كون الشركة قد أرست جذورها في بيئة زراعية وفلاحيه حيث إن المزارع يختار فقط أفضل أنواع البذور مع رعاية التربة لتكون الثمار الطيبة.
دعونا نضع نسبة 10 % للموهبة التي يمتلكها فردا ما عند ولادته وإما 90% المتبقية فإنها تصقل وتتطور وتتميز في التدريب والتعليم والمستمر. وهنا يكمن نجاح تويوتا أبدا بأساس قوي أي عندما يكون للفرد الرغبة والقدرة على التعلم ثم يتم تطوير المهارات المعينة من خلال الممارسة والتدريب.
إن العمل الدؤوب المستمر يخلق شيئا عظيما , فمنذ عام 2002 – 2005 هناك فرق رياضية متميزة وكانت مشهورة باعتبارها فرق موهوبة مع أنها لا تتضمن أسماء النجوم اللامعة الرياضية مثل فريق ديترويت بتنز و نيو انكلند بيتريوتس.
من الصعب جدا ايجاد الأفراد الذين يمتلكون المهارات التي تبتغيها فيهم . وقد تمكنت تويوتا من استقدام أكفأ المدربين مع الأخذ بنظر الاعتبار عاملي الوقت والجهد وتمكنت من تطوير المواهب ضمن الأفراد.
هناك العديد من اللاعبين الذين يتمتعون بقدرات متميزة ويعملون مثل الفريق الواحد, وهو الذي يخلق الفريق المتميز. لذا فان كوادر تويوتا تسعى إلى تحفيز مواهب الكوادر العاملة معها نحو التميز في هذا الكتاب, تسير نحو الأساليب والطرق التي تتبناها تويوتا كأداة أساسية للتدريس والتعليم وتطوير الموهبة .
وهذا الأمر يتطلب التزاما معنويا صارما طويل الأجل وجهودا حثيثة, انه ليس مجرد عملية تدريب كون التدريب للمهارات الوظيفية هي بمثابة الخطوة الأولى ولكن تطوير الموهبة الحقيقية تمتد لتتجاوز هذا المستوى وفي كتاب (الدليل ألموقعي لطريقة تويوتا) حاولنا أن نستعرض المفاهيم الأساسية والفلسفية لنظام تويوتا للإنتاج بغض النظر عن مكان العمل الذي يتم فيه التطبيق. أن هذه الفكرة واقعية بالنسبة إلى المفاهيم الأساسية للتعليم وتطوير الأفراد, و بالممارسة المستمرة فانه بالإمكان تطبيقها على أي موقف يتضمن التدريس والتعليم .
إن فلسفة تطوير الأفراد مهمة لتويوتا معتمدة على المبادئ التالية :-
- قرارات إدارية أساسية بالاعتماد على فلسفة طويلة الأجل وعلى حساب أهداف مالية قصيرة الأجل , إن أهم استثمار طويل الأجل قامت به تويوتا هو تطويرا لأفراد.
- إن تقييس العملية هي الأساس لإجراء تحسينات مستمرة .
- تأهيل القادة بشكل كامل ونقل معرفتهم إلى الآخرين إن التدريس هو فن أرقى المهارات التي يحوز عليها القادة .
- تطوير الكوادر المتميزة وفرق العمل التي تعتمد على كوادر تدريبية كفوءة .
- احترام المجهزين وذلك بأسلوب التحدي الشريف وإبداء الإسناد لتطويرهم, لان المجهزين بحاجة أن يمتلكوا أيضا نفس مستويات الموهبة والمهارة الموجودة في فريق تويوتا.
- تصبح مؤسسة تعليمية من خلال التطوير المستمر وكان هذا في قمة الهرم التنظيمي لتويوتا.
في أروقة تويوتا , يعتبر التدريس الجزء المركزي لأي وظيفة ليس هناك أي منفعة مادية مباشرة جراء تطوير الكوادر أو خط رسمي لتقييم الأداء, ولكن دليل هذا الجهد ينعكس في كافة أوجه الأداء لرئيس المجموعة.
فان لم يتولى رئيس المجموعة تشجيع بيئة تدريسية فان أداء المجموعة يتعثر حتما . لقد عملت تويوتا لخلق وعي يركز على أن التدريس هو أعلى القيم المعنوية وانه مفتاح لنجاح طويل الأمد.
الحقيقة غير المرغوبة
لعقدين من الزمن, أصبح الحديث عن أهمية تطوير الأفراد ضمن المؤسسة شيئا إداريا, ("ان الأفراد هم المصدر الثمين"), لقد حازت إدارة الموارد البشرية أهمية كبيرة وأصبحت كيانا مهما ضمن الهياكل التنظيمية للشركات.
ولكن عند زيارتنا للشركات ونتحدث مع الكوادر العاملة, نكتشف حقيقة مغايرة , إذ نجد كوادر غير مؤهلة لأداء مهام عملها. حاولنا العمل مع المشرفين وقد تم تكريمهم بسبب عملهم الشاق وإخلاصهم في العمل ولكنهم يفتقرون إلى المهارات الأساسية في الإدارة اليومية للعمل.
وجدنا مدراء وقادة لا يمتلكون خططاً تطويرية أو القدرة على خلق وإرساء مثل تلك الخطط , ناهيك عن افتقار إدارتهم لأساليب تطوير الأفراد المتميزين. إذا كان الأفراد هم حقا أهم الموارد, لماذا لم يتم تعزيز الموجودات؟ هل أنها مجرد شعارات شفوية ليس للتطبيق بل أنها حافز نفسي للمزيد من العمل الشاق فحسب.
إن العديد من الشركات تفتقر إلى أسلوب فعال لتدريب الكوادر. نحن نعمل مع العديد من الشركات ومع الأفراد بكافة المستويات الوظيفية ضمن المؤسسة الواحدة.
إن كل الشركات الكبيرة لديها أنماط معينة من البرامج التدريبية للموارد الفنية والبشرية.
ويتولى مدربون أكفاء ومحترفون تنفيذ البرامج التدريبية ويدركون جيدا ما يفعلون, وعندما تسال الكوادرعن العمل يجيبك انه تعلم بمرور الوقت وان البرامج التدريبية ممتعة ولكنها أحيانا لاتمت بصلة للعمل الحقيقي اليومي.
وقد شرح احد المدراء كيف كان ينبغي عليه أن يتعلم الكثير, وبدأ في تغيير سلوكه الإداري والوظيفي حيث بدا العمل مع كافة العمال كأفراد لضمان نجاحهم , وقام بتوفير المهارات المطلوبة لوظائفهم لتعزيز قدراتهم وأدرك إن نجاحه ينطلق من نجاح الذين يقودهم.
ومن الملاحظ إن معظم الشركات قد وضعت الموجودات البشرية المرتبة الثانوية بعد أمور تعتبرها الأهم كالتصنيع والرعاية الصحية و الصيرفة و الإنشاءات أو النقل.
وقد تم اعتبا رالأفراد الاداة التي تحقق الغايات.
دائرة الصراع ومكافحة الحرائق
إن ما نراه في معظم المؤسسات هو صراع المشاكل, وإخماد حرائق ومن ثم استرخاء قصير الأجل وهكذا. أنها دورة خبيثة, حيث لا يتم تسوية الأمور المعلقة تبقى على الرفوف لأجل غير مسمى ومن الصعوبة تحديد منحى تبدأ تلك الحلقات وتنتهي تلك الدائرة, إلا إنها متى تبدأ بعمليات تدريبية غير فعالة والتي تؤدي إلى نتائج غير فعالة ثم يلي ذلك إخماد الحرائق ومكافحتها وتعتبر مستهلكة للوقت.
كسر دائرة الفشل بغية خلق النجاح
بغية القضاء على هذا الحاجز, من الضروري معرفة إن افتقار عامل الوقت هو ليس الشأن الحقيقي. تكمن الحقيقة في أننا نحتاج الوقت ونخلق الوقت للأشياء التي نرغب في تحقيقها بالحياة. لذا ينبغي علينا استثمار الحاضر والمستقبل وان نخلق الوقت أيضا لتطوير أنفسنا.
ونعتقد انه هناك ثلاثة عوامل التي تؤدي إلى قصور في مشاركة المعلومات والتعلم والتي ينبغي ملاحظتها :-
- تحديد المعلومات والمعرفة المهمة, إذ هناك سوء فهم في تعريف المتطلبات الأساسية لوظيفة ما. ولعدة سنوات حاول المهندسون وكوادر وظيفية أخرى تحديد متطلبات العمل وتوثيقها, ولكن وجدوا بان الأفراد يؤدون العمل الفعلي بصورة مغايرة عن ما متوقع .
- نقل المعلومة المهمة وهو أمر في غاية الخطورة والأهمية وتعتمد على مدى كفاءة ومهارة المدربين الذين ينقلون المعلومة والمعرفة.
- المتابعة إذ هناك عموما حيداً محددا لمتابعة النتائج التي تظهر جراء جهد أو برنامج تدريبي معين. وبسبب الافتقار إلى أسلوب منهجي لضمان نجاح عملية التدريب فان النتائج غير مضمونة دائما ولا يمكن تقييمها بدقة.
إن كان الأفراد هم الجواب , فاختيار الأفراد المتميزين ينبغي أن يكون المفتاح
في عقد الثمانينات, أصبح واضحا أن الشركات اليابانية للسيارات كانت تنتج بكفاءة ونوعية تفوق مثيلاتها في الولايات المتحدة , وهذه الحقيقة معترف بها من شركات مثل فورد وكرايسلر, ويكمن التفوق في تميز العامل الياباني كونه عامل كفوء يعمل بجهود متميزة ولم يأت ذلك بمحض الصدفة بل بجهود الشركات التي يعملون فيها لتطوير قدرات .
وبعد عشرين عاما, نسمع الشيء ذاته , ويكمن سر نجاح تويوتا في عمالها المتميزين, وحيث تقوم الشركة بدفع أعلى الأجور مما يجذب القوى العاملة المتميزة. لقد أخذت تويوتا أسوأ مجمع في شركة جنرال موتورز وحولته إلى نشاط ناجح, وتم ذلك بوجود 80% من القوى العاملة التي كانت موجودة أصلا في المجمع.
ومن الجدير بالذكر إن مواقع تويوتا تقع اغلبها في المناطق الريفية حيث العمل الشاق في الفلاحة والزراعة ومفهوم العمل الشاق لديه أخلاقياته في العمل والالتزام المعنوي.
تطوير الأفراد لضمان التقدم والنجاح
إن استمرار دائرة مكافحة الحرائق و الإخفاق في تسوية الأسباب الجذرية للمشاكل ينبغي أن تتوقف. وان الطريقة الوحيدة لانجاز ذلك هي مواجهة الحقائق, ومن هنا ينبغي علينا أن نغير من مفهوم أهدافنا, ويكون تطوير الأفراد هي الرغبة الحقيقية , فلا يكفي أن تكون الرغبة شفوية بل تكون الحافز الحقيقي لتطوير القوى العاملة ذوي المهارات العالي , ومن ثم يأتي الحصاد المالي كتحصيل حاصل .
تعتبر هذه الخطوة صعبة التنفيذ لعديد من المدراء التنفيذيين وحتى المشرفين الذين لا يعتقدون بان أداء القوى العاملة المرتبطة بهم مرهونة مباشرة بمعدل نجاحهم.
إن أي تغيير يلزمنا مواجهة المجهول , ومحفوف بالمخاطر, وبدون شك إن العمل مع الأفراد يكتنفه التحديات. وان عملية التغيير لاتتم بدون الأفراد كونهم ذوي ميزات بشرية لا توجد في المكائن فكل لديه الآراء والأحاسيس والمشاعر, وعلى الرغم من تلك التحديات فقد قامت تويوتا بمواجهة تلك التحديات, نابعة من الفلسفة التي تقول إن الفرد يفكر ويحل المشاكل ويرغب في تحسين ذاته ومهاراته. لان الأفراد هم مفتاح تعزيز وتقوية دعائم الشركة ولهذا فان الأفراد هم أساس النجاح.
بدا العالم يعيش على أعلى درجات التنافس ويقال ذلك على المدراء وموظفي الشركات. إذ الكل يدرك المواهب المتميزة المتوفرة وينبغي أن يبقى دائما في دائرة الصراع من اجل المعرفة والمهارات وهناك الشركات التي تسعى جاهدة لتعزيز برامج الموارد البشرية وتحسين بيئة العمل. ومع ذلك هناك شركات أخرى تؤمن انه ينبغي تدريب الأفراد لاداء وظيفتهم وهذا يكفي فلا تعتبر القوى من الموجودات المهمة للشركات. فبدون القوى العاملة والأفراد لا يمكن إدارة أو تشغيل أي نشاط, ويبدو إن تويوتا دائما في رأس أعمدة الصحف والإخبار التي تعلن عن انجازات كبيرة أخرى للشركة, لتضاف إلى قابلية هذه الشركة في المحافظة على معدلات الإرباح المتزايدة ومعدلات النمو المضطردة والنجاح تلو النجاح.
الفصل الثاني
تسعى تويوتا جاهدة لتطوير الأفراد المتميزين
تطوير الأفراد أمر مهم لتويوتا
لايمكن متابعة تسلسل الأحداث التي أدت إلى تطوير نظام تويوتا للإنتاجITP وكما هو ألان, ولكن من الأمور البديهية بان نجاح هذا النظام كان بسواعد الأفراد من ذوي المهارات والكفاءات العالية.
والبدايات كانت مع مخطط هذا النظام تايجي اونو, الذي كان يسعى إلى تطوير إحدى المكائن وبرزت الحاجة إلى قوى عاملة متعددة المهارات, وأدرك بصبر إن ذلك لن يتحقق دون تطوير أولئك العمال ليتمكن من انجاز عمله.
كان بحاجة إلى إفراد يفكرون نظرا للتحديات التي كان يواجهها كونها فكرة جديدة. وان تبلور هذه الفكرة تتطلب تطوير القوى العاملة وليس الاستعانة بعدد من المدراء. ويتطلب ذلك الصبر والوقت والجهد والرغبة والاستعداد الفعلي لتحقيق ذلك.
وعندما اكتشف اونو اهمية الأفراد ذوي القدرات المتميزة بدأ بالبحث عن طريقة تدريس تدعم وتسند احتياجاته ووجد ضالته في (توجيه الوظيفة) التي انتشرت إبان الحرب العالمية الثانية في الولايات المتحدة, وكانت أسلوب التعليم الأساسي لتويوتا منذ عقد الخمسينات.
وألان تعتبر قدرات تويوتا علامة خارقة للشركة. تكمن الحقيقة في إن تويوتا ترغب في البدء مع أفراد يمتلكون قدرات تؤهلهم ليصبحوا موظفين متميزين ولديهم الرغبة الصادقة في التعلم.
إن العاملين في تويوتا لا يختلفون عن إقرانهم في الشركات أخرى فهناك المشاكل ومقاومة التغيير والافتقار إلى الدوافع والحافز نحو التحسين. إلا إن تويوتا قبلت تلك التحديات بالجهود الصادقة في الارتقاء بقابليات الموظفين وحل المشاكل.
يتم اختيار الموظفين في تويوتا بدقة بالاستناد إلى قدراتهم وقابليتهم ويمتلكون القدرة على حل المشاكل والاستعداد للعمل ضمن فريق العمل. والهدف الأساس هو تهيئة المنافع للموظفين مقابل الفوائد والعوائد التي تجنبها الشركة جراء ذلك.
فهناك مبدأ الثواب والعقاب , فعلى سبيل المثال نجد في شركة تويوتا للسيارات فرع ولاية كنتاكي الأمريكية هناك احتفال سنوي لكافة الموظفين يمنح فيه الموظفون المتميزون جوائز تقديرية ويتخلل الحفل فقرات ترفيهية يشارك فيها نجوم الفن المعروفين.
يحتل نسبة حضور الموظف للنشاط درجة مهمة وكذا الحال بالنسبة للعقاب, حيث إذ الغياب هو أهم أسباب فقدان الوظيفة في تويوتا, وان سياسة تويوتا إزاء تغيب الموظف صارمة, وهذا لايعني إهمال الظروف التي قد تصيب الموظف تحول دون حضوره العمل بل الأسباب البسيطة التي قد تؤخذ مبررا تافها لعدم التوجه إلى العمل والتغيب في ذلك الوقت.
نظام تويوتا للإنتاج يتطلب كفاءة وقدرة عالية
تسعى تويوتا باستمرار إلى تحسين أساليب التدريب وهذا ما يميز هذا النظام وينبغي على العامل أن يلحق الركب ويواكب التطور بجهوده الحثيثة التي يبذلها بإسناد ودعم الشركة عن طريق برامج التدريب.
إن معظم شركات تصنيع السيارات لديها خطوط تجميع متحركة, لذلك فانه من الضروري وجود عمال ماهرين لتمشية تلك الخطوط.
إلا إن تويوتا تطمح نحو المزيد, حيث تستكمل دائرة الإنتاج حتى لو حدث طارئ ما فالذي يلي يتولى فورا إصلاح ذلك الطارئ, وهذا يعود إلى برامج التدريب الصارمة ذات المستويات العالية التي يزج بها العمال ويتم التدريب وخط الإنتاج يعمل بكل كفاءة. إن الذي يعين في تويوتا ومنذ الأيام الأولى لمباشرته العمل ينبغي أن يتم تطويره مع المحافظة على أعلى مستوى من النوعية والسلامة. إذا حاول متدرب ما طلاء السيارة, وكان طلاؤه هشا وباهتا فهذا يؤثر حتما على نوعية الإنتاج لذلك فان نظام تويوتا للإنتاج يلزم كل عامل اعلي درجات الكفاءة والقابلية والمهارة.
هذه السياسة تؤدي إلى تقوية وتعزيز المستوى على المدى البعيد نتيجة تطوير العمال الذين يكونون قادرين على إدارة المشاكل وتسويتها.
إيجاد وسائل تدريب تلبي الحاجات العالمية
تحاول تويوتا جاهدة في تطوير وتدريب كوادرها بهدف النجاح. وإنها باستمرار ترتقي إلى إيجاد برامج تدريب وفتح مراكز تدريبية متخصصة تسمى المراكز العالمية للإنتاج, ويقع احدهم في تايلاند لإسناد الشرق الأدنى, والأخر في بريطانيا لإسناد أوروبا والثالث في ولاية كنتاكي الأمريكية لإسناد المصانع الموجودة في أمريكا الشمالية. وهناك منظومات الأقمار الصناعية الموجودة في كل مجمع.
وتكمن المشكلة التي تواجه تويوتا مع عمليات التوسيع الجارية في نشاطاتها حول العالم هي معالجة الافتقار إلى مدربين أكفاء ومهرة لتعليم الأجيال الشابة العاملة تقنيات العمل. لذلك فقد طورت نظام جديد للتدريب بالاعتماد على مبادئ توجيهات الوظيفة, حيث اكتشفت تويوتا إن البرامج التدريبية التقليدية تحد كثيرا من المتغيرات في طرق التدريب بين المتدربين و يعتبر الحاسوب جزءا مهما من التدريب بما في ذلك منظومات التعليم التفاعلية مع شرائط الفيديو التي تبين الطرق الصحيحة والخاطئة لانجاز عمل ما. إلا إن أجهزة الحاسوب لا تقود التدريب بل إن هناك العديد من المدربين والكفوئين في كل مركز.
يعتبر مركز تويوتا في جورج تاون بولاية كنتاكي الأمريكية مسؤولا عن تدريس المدربين في الولايات المتحدة وكندا و المكسيك. وفي المركز يتم استخدام أساليب المحاكاة لتعليم المهارات الأساسية كممارسة ضبط البراغي ووضع الصامولات في أماكنها مع وجود التغذية في البيانات لمعرفة أداء كل مهمة . فعلى سبيل المثال, وفي مركز الطلاء, هناك ممارسة حية في عملية الطلاء بالرش باستخدام الماء.
وفي محطة أخرى, يتم جمع الماء الذي رشه الطلاب في قناني بأسفل الجدار, وبإمكانهم رؤية ارتفاع الماء في نقاط مختلفة لتحديد الكمية المناسبة من (الطلاء) الذي يجب إن تتحقق فوق السطح. والهدف هو الرش بالتساوي عبر الجدار. بعد الانتهاء من هذه الممارسة, يسحبون خيطا بضوء يبين للمدرب إن الممارسة انتهت وعليه فحص العمل. وقد وثقت تويوتا انخفاضا في زمن التدريب نتيجة هذه العملية التدريبية الصارمة لان هذا التدريب يعتمد على طريقة توجيهات الوظيفة .
ومن البديهي إن تطوير المهارات تظهر بالممارسة, لان هذه الأساسيات القياسية تكتسب في مركز الإنتاج وتستخدم كأدوات إضافية في طريقة توجيهات الوظيفة وهي في تطوير مستمر لمساعدة الكوادر الجديدة في اكتساب المهارات بسرعة . في مركز جورج تاون , تم إعداد برامج تدريبية للمدراء ورؤساء فريق العمل في المركز التدريبي هناك بالإمكان تشبيه ذلك مثل لاعب الغولف المحترف الذي يتلقى تدريبا من مدرب للغولف مخضرم إذ إن لاعب الغولف المحترف لديه الخبرات المتراكمة جراء تجاربه الشخصية مع أصول هذه اللعبة والمواقف الحرجة التي يتعرض لها.
نموذج النظام البشري لتويوتا
إن تدريب وتطوير أعضاء فريق ما (كافة الموظفين) في تويوتا يعتبر جزءا من "النظام البشري" الذي يرتكز أساسا على تطوير الأفراد و يشمل ذلك القدرة على اجتذاب الأفراد المتميزين.
وإشغالهم وزجهم في جوقة تويوتا بمثابة أعضاء ويستمر الأفراد بتطوير أنفسهم ويبنون ما تدربوا عليه في السابق. وهناك العديد من العمليات المساندة التي تضمن ذلك. شكل 2- 2.
إما بالنسبة للأوجه الأخرى من طريقة تويوتا, فإننا عندما ننظر إلى كافة المكونات كنظام كامل فان التكامل يصبح معقدا جدا ويكتنفه العديد من التحديات حتى لتويوتا.
إن نموذج النظام البشري يذكرنا بأنه ليس مجرد نظاما فنيا لتصنيع منتجات, بل هناك تقييم للمنتوج وجودته وفي ذات الوقت تحديد وتحجيم الهدر. وهذا يعني سلسلة من الخطوات في العملية التي تضيف القيمة للزبون. لان عامل الهدر لايضيف قيمة ولكن يضيف كلف. ولكن من يقلص الهدر؟ هناك قيم معنوية تؤهل الأفراد الذين يتميزون بقدراتهم كمفكرين مبدعين والذين يسعون باستمرار لتحسين المنتوج وقيمته. دعونا نفكر في كيفية تطوير الأفراد, وما هي الفترة الزمنية التي يتطلبها اتخاذ الخطوات اللازمة لتحسين اداء الأفراد والارتقاء به نحو الأفضل . إن مكونات القيمة الإنسانية تعكس بوضوح القيم التي تتمتع بها تويوتا لتحسين أداء الأفراد الذين يعتبرون نقطة الارتكاز الأساسية للأخلاقيات المؤسسية والتنظيمية. إن نظام القيمة الإنسانية مصمم لتاهيل الأفراد الذين يكرسون مقدراتهم والتزامهم ومساهمتهم في تحسين ذاتهم ولو راجعنا التدفق الحاصل من هذا النظام, فيكون الهدف اجتذاب الأفراد الموهوبين واختيار الأفضل وتوجيههم إزاء طريقة تويوتا. والخطوة التالية تكمن في اطلاعهم على الوظائف وتوفير التدريب ألموقعي في الوظيفة والإشراف على ذلك التدريب.
وهنا يأتي دور توجيه الوظيفة. وعند إتقان العمل الوظيفي, تكون المهمة في تشجيع الفرد وتعزيز مبادرات الفريق وإيجاد سبل تسهيل أساليب العمل وضمان وجود مشرف عمل واعي ومقتدر.
وهنا يبدأ التركيز على تطوير الأفاق الوظيفية ومن منظور نموذج النظام البشري, فان تويوتا تسعى لما وراء اقتناء المهارات نحو المساهمة الفعالة للإفراد.
لقد صمم نظام إنتاج تويوتا لتحديد المشاكل وتشخيصها, في حين نموذج النظام البشري قد صمم لانشغال الأفراد المتميزين لحل تلك المشاكل وان الدعم لا محدود وشامل. سوف نركز في كتابنا هذا على تلك الأوجه من القيم الإنسانية التي تركز على تطوير المهارات الاستثنائية لتكون قادرة على انجاز المهمات الوظيفية.
أساسيات التدريب مطبقة لتطوير موهبة الموظف
حيث إن المحتوى الأساسي لهذا الكتاب يركز على تطوير مهارات وظيفية محددة, من المهم استيعاب التباين بين التدريب للمهارات الوظيفية ولتطوير موظف مقتدر. إن مهارات الوظيفة ضرورية للإفراد بغية أداء عملهم بنجاح. وهذا هو الأساس والقاعدة لتطوير القابليات الإضافية.
أضف إلى المهارات الوظيفية الأساسية فان موظفي تويوتا سيشاركون في النشاطات الإضافية كتحسين مهارات الاتصالات والقدرات القيادية, والتخطيط وتطوير أساليب جديدة أو إجراءات مبتكرة, أو تصميم منتجات جديدة أو معالجة المشاكل في مواقع العمل.
هناك كتاب قام بتأليفه مايك موريسن عميد جامعة تويوتا, وأطلق على كتابه مجازا عنوان "الجانب الأخر من البطاقة" وقد تعمد ذلك ليذكرنا بأننا بإفراد متميزون وفي هذا المضمار من العمل, يحتاج الموظفون الجدد الوقت ليدركوا من هم مهنيا وان يشعروا بقابلياتهم الفريدة للمساهمة في المؤسسة, حيث يتمتع كل فرد بخاصية فذة وقدرات متميزة وموهبة معينة وعندما نفكر في الموهبة, غالبا ما نفكر في الهبات الفريدة التي تميزنا كإفراد وهناك الموهبة المتميزة التي يمكن إن تتطور وتطور لأداء الوظيفة بطريقة استثنائية.
إن التطوير يعني التعلم ثم نقل ذلك للآخرين وما يدعى بالتدريس الذي يعتبر بمثابة القاعدة الأساسية لاكتساب المهارات الوظيفية. إما مفاهيم التدريب الوظيفي في هذا الكتاب فيمكن استخدامها لتدريس أي مادة بما في ذلك تلك التي تتعلق بالتطوير.
غالبا ما نسمع بأنه من غير الممكن تدريس بعض جوانب العمل على الأخص تلك التي تتعلق بالمبادرات "الخلاقة" أو التي تتعلق بأسلوب ذلك الفرد.
نحن نعتقد بأنه حتى التصميم الإبداعي والمسؤوليات التطويرية بإمكانها إن تكتسب بالتدريس وباستخدام الطرق المشابهة والمماثلة.
دعونا ننظر إلى مسعى خلاق – الرسم الزيتي - , حيث يجزم العديد بان الرسم يحتاج إلى موهبة فنية تتجاوز القدرات الطبيعية لأي فرد (إذ لسنا بفنانين) وفي الحقيقة, لو جلسنا بجانب رسام وهو يبدع في رسم اللوحات ونسأل ماذا تفعل؟ أو ما هو الشيء الذي يجعل عملك مهما ؟ ندرك حتما وجود مبادئ جوهرية غير شخصية لذلك وعلى سبيل المثال, يحاول الرسام إن يصور العمق في رسوم ذات بعدين, وان يقوم باستخدام الألوان وضربات الفرشاة لتحقيق الانطباع الذي يرغب. إذن هناك قواعد محددة ولكن في أي عمل مبدع وخلاق من الخطر تحديد تلك القواعد لان الإبداع لا تقيده الأنماط.
وهكذا الفنانون المبدعون. حيث اعتبرت إعمال الفنان فنسنت فان كوخ في منتصف العشرينات فن هواة. لقد درس فان كوخ مبادئ علم الألوان والحصص النسبية وتعاون مع رسامين آخرين ليستوعب المبادئ الأساسية. وقد ذاع صيته بعد وفاته , لفنه الرائع ولكونه قد كسر قوالب القواعد التقليدية لعلم الجمال ولكن لم يتجاوز قط اللب والجوهر.
وتكمن المشكلة بتوجه الأفراد نحو البحث عن المزايا الفريدة أو الخلاقة لشيء ما أكثر من الأوجه العمومية والتعليمية. إن الفنان المتميز والرياضي المتميز لديه موهبة فريدة لايضاهيها شئ, إلا إن الحقيقة تكمن في إن الموهبة الحقيقية قد تشكل 10 % من الإجمالي.
على سبيل المثال, أبدع الفنان ايشر برسومات خلاقة ولكن كنقطة البداية , ذكر انه بحاجة إلى إتقان المبادئ الأساسية من الخطوط . وقد درس في كلية هارلم للعمارة وفنون الديكور, وتلقى دروسا في علم العمارة ليكتسب المعرفة عن الطرق الصارمة للرسم والتصميم.
ثم انتقل إلى فن الديكور وتعلم نمطا مختلفا من الرسوم وكذلك تعلم مهارة القطع بالخشب وكان بحاجة لمعرفة أساسيات المنظور ذي الإبعاد الثلاثة في بعدين قبل إن يتمكن من تحديد ميزات وخصوصيات المنظور بغية خلق "الهياكل المستحيلة" الفريدة التي تميز بها وقال ضمن حديثه "إني اعتقد بان رسم اللوحات كما أنا افعل هو مسالة رغبتي في انجاز ذلك بكل إتقان".
لا تتوهموا بان التقنيات المستخدمة في هذا الكتاب تبدو سهلة, أو إن المهمات الموكلة إليك معقدة ومتشابكة بحيث تتطلب مواهب محددة , وبالنتيجة فان تلك الطرق لايمكن أن تنجح معك.
إن الإشارة الحقيقية لإتقان أي موضوع يكمن في القدرة على تطبيق المبادئ في مواقف فريدة من نوعها. ونحن على ثقة لو قمت بتحليل أساليب عملك سوف تحد القضايا الجوهرية تجد أنها موجودة ضمن كافة المهمات وما عليك سوى تحديدها واكتسب إلية التواصل مع تلك المعايير بفعالية ونقلها إلى الآخرين , ومن ثم يكون بمقدورك تطوير الموهبة الاستثنائية في الأفراد العاملين معك.
تدريس المهارات الأساسية بطريقة مثلى في تويوتا
في الماضي , اعتمدت تويوتا كثيرا على المدربين اليابانيين الذين يجوبون بلدان العالم لتدريس الأساليب الصحيحة لتنفيذ المهمات الوظيفية . وقد حصدوا النجاح تلو النجاح, ولكن هناك عدد من المدربين اليابانيين الذين يمتلكون أساليب متعددة للتعليم والتدريس وكما أسلفنا سابقا, تشكل مركز تويوتا العالمي للإنتاج لمعالجة التحديات التي تتعلق بتطوير برامج التدريب لشركة تويوتا حول العالم. وتكمن في التعليم والتدريس على مستوى عمومي في الصف وتغطية بعض الأساسيات, مع اكتساب "خصوصيات عند التدرب على المهام الوظيفية.
وقد يعتبر ذلك انتهاكا المبادئ الأساسية لتويوتا في أساليب التدريس والتعليم, والأفراد يتعلمون بانجاز الإعمال.
كيف تقوم بتدريس المميزات الخاصة عندما يكون هناك مختلف المهمات الوظيفية كالطلاء والتجميع واللدائن في معامل ومصانع تويوتا.
ينبغي أن يتوفر لديك برنامج تدريبي منفصل لكل محل , كما تحتاج إلى مفهوم ما تدعوه تويوتا المهارات الأساسية حيث تقوم تويوتا بتحليل ما ينجزه الأفراد في كل محل ووجدوا انه هناك مجموعة صغيرة من المهارات الأساسية التي تتعلق بالعديد من الأنشطة في المحل.
دعونا نأخذ مثالا على ذلك, مرحلة التجميع النهائي فإذا مررت بخط التجميع التابع لتويوتا تجده للوهلة الأولى مثيرا للدهشة من حيث تنوع وصف الوظائف وحتى ضمن دورة عمل واحدة تستغرق دقيقة واحدة فهناك العديد من العناصر الفردية لكل وظيفة تتطلب بعض النشاطات المختلفة .
ولكن عند تحليل المهمات الوظيفية من قبل تويوتا, ثم تحديد ثمان مهارات أساسية التي تعتبر المحتوى الجوهري لما يحصل في خط التجميع, وفي ما يلي ندرج تلك المهارات :-
1- شد الصامولات وتوابعها .
2- شد الصامولات في الزوايا الستة السطحية .
3- شد البراغي .
4- ربط الأسلاك .
5- إدخال بلكات .
6- التدقيق والفحص (عزم التدوير ومفاتيح الربط)
7- شد السرعة.
8- تدقيق استمارة خصائص التصنيع.
لكل من المهمات المذكورة أعلاه هناك حاسوب ونسخة محاكاة المهمة. يقوم الطلاب بمراجعة واستعراض كتيب الفيديو الذي يعطي وصفا للمهمة الوظيفية ومن ثم يحاول الطلاب تنفيذ المهمة على منضدة المحاكاة وتحت إشراف ومراقبة المدرب مع أبداء المساعدة والإرشادات.
عندما يكون الطلاب على استعداد يقومون بسحب المنبه حتى يحضر ويقوم باختبارهم وينبغي على الطلاب انجاز المهمة بأكمل وجه وحسب الوقت الزمني المخصص لهم. ومن المدهش إن ابسط عملية تتم وهي شد الصامولة تجزأ إلى عدة خطوات بهدف بلوغ أعلى مراحل الدقة في الانجاز. ويتلخص التمرين الأول في التقاط أربع أو خمس عروات معدنية في كل يد ووضعها بين الأصابع هو عملية إدخال العروات المعدنية وقد يبدو ذلك للوهلة الأولى مهمة ثانوية غير ذي أهمية , ولكن انجازها بكلتى اليدين دون توقف يعني التنسيق في التقاط العروات المعدنية وتوجيهها في أماكنها في حين يتم التقاط العروات المعدنية في اليد الأخرى مع استمرار تحريك اليدين.
انه ليس بالأمر بالسهل كما يبدو, ولكن بالممارسة يصبح هذا الأمر سهلا وذي إيقاع عملي منتظم. هناك بندول إيقاع في مكان العمل لبيان الإيقاع وهنا يأتي دور التركيز على السلامة في كل محطة عمل, على سبيل المثال, في وظيفة العروات المعدنية, يتم توجيه الطالب بتدوير الأذرع في سبيل الإحماء. ويقوم الطالب بإدخال تلك العروات المعدنية كجزء من استكمال المهمة على سيارة متحركة.
في هذه العملية, نجد إحدى المبادئ الأساسية لطريقة توجيه الوظيفة وهي تجزئة عناصر الوظيفة إلى أجزاء صغيرة لتسهيل تعلمها واكتساب مهاراتها. وهناك خطا يرتكبه العمال الذين يوكلون مسؤولية التدريب على افتراض إن العملية سهلة بالنسبة إليهم لذلك فنها ستكون سهلة أيضا على الطلاب لتأديتها بطريقة صحيحة. وان كل شيء يعتبر سهلا بعد أن يكتسب المرء طريقة عمله. يرجى ملاحظة الوظائف في أي ورشة عمل ينجزها موظف كفوء وذو خبرة وسترى إيقاعا متناغما منسجما من الحركات يخيل أنها سهلة التنفيذ. وتركز تويوتا اهتماما خاصا بشان تحديد تلك الحركات الدقيقة ومن ثم خلق طريقة لممارستها والتمرن عليها لحين إتقانها.
فالتقاط العروات المعدنية تبدو سهلة ولكن إتقانها بأسلوب متناغم من يد إلى أخرى دون أي خطا دون إسقاط أي عروة هي التي تميز انجاز العمل ومعدل المهارة التي يحتاجها العمل في خط تجميع بإحدى مصانع تويوتا وهذا هو الحد الفاصل بين الجيد والعظيم.
ادفع ألان أو ادفع لاحقا
من الواضح هناك الكثير ينبغي تعلمه بعد إتقان المهارات الأساسية في المركز العالمي للإنتاج وهذا هو الهدف من التدريب على توجيهات الوظيفة من قبل رئيس الفريق لإتقان وظيفة محددة وبمستوى معين من النوعية وصحة الأداء.
وبعد أن يكتسب المتدربون المهارات الأساسية بإمكان المدرب التركيز على تفاصيل تلك الوظيفة المحددة ولا داعي لهدر الوقت في تدريس المهارات الأساسية في كل مرة نحن غالبا ما نسمع من المدراء ورؤساء الدوائر بأنه ليس لديهم الوقت الكافي للدخول في تلك المميزات عند تدريب الموظفين.
إن الحقيقة تكمن من أن الجهود الحثيثة التي تبذلها تويوتا تقلل من إجمالي دورة التدريب وتقلل الخسائر أكثر من طريقة السماح للموظفين لاكتساب المهارات وهم يؤدون العمل بأسلوب غير مبرمج. إن استثمار الوقت في تطوير الأفراد يتبع موضوع إعلان عن شركة نقل الطاقة. إن برامج التدريب تعطي ثمارها على الأمد البعيد وتجعل الخسائر المادية اقل وتنحسر بشكل ملحوظ. لان الموظف يكتسب المهارات الأساسية التي تعزز لاحقا من تميزه في المهام الوظيفية التي يقوم بها .
الشكل 2-3 يبين منحى نظري للموظف الذي يتعلم في الوظيفة والشخص الذي يتعلم المهارات الأساسية خارج نطاق الوظيفة قبل الشروع في وظيفة منتظمة. ونرى إن المتدربين الذين يتدربون خارج الوظيفة لا ينتجون شيئا إثناء فترة تأهيلهم أنهم يمارسون الوظيفة بالتدريب وعندما يكتسبون المهارات الوظيفية, يكون انجازهم ذي إنتاجية عالية. ان الأفراد الذين يتدربون في الوظيفة يساهمون في بعض معدلات الإنتاجية إثناء المرحلة الرئيسية ولكن ذلك يستغرق وقتا أطول في الوصول إلى معدلات العالية للإنتاجية وقد لا يبلغوا ذلك الهدف لأنه لم يتعلموا إتقان بعض الأساسيات. أضف إلى هدر الإنتاجية, فهناك مخاطر متزايدة قد تظهر بخصوص مسالة النوعية.
من الطبيعي وجود استثناءات عن هذا المنحنى وهناك بعض الطلاب يكتسبون المعرفة أسرع من إقرانهم وآخرون قد يستغرق وقت اكتسابهم المهارات الأساسية فترة زمنية أطول من المقرر. نحن نمثل أياما ولكن هناك برامج تكون أكثر تعقيدا وتجزم إن الجهود المضنية التي تبذلها تويوتا تثمر على المدى البعيد.
هل بالإمكان تحقيق نتائج مشابهة لتلك التي تحققها تويوتا
لاتتوفر لدينا طريقة قياس قدرة الأفراد الذين تختارهم تويوتا, ولا نعتقد وجود أي شيء أكثر من المعتاد حول الأشخاص الذين تختارهم تويوتا من وجهة النظر الأكاديمية التقليدية . تنجز تويوتا عملا ممتازا في اختيار الأفراد المتميزين الذين يتمتعون بحس عال لأخلاقيات المهنة. هناك العديد من المدراء الذين غادروا وظائفهم في مصانع أخرى للسيارات مثل فورد وجنرال موتورز والتحقوا للعمل بمعية تويوتا, والسر الذي يكمن في تويوتا هو تحقيق النتائج الاستثنائية ومن أفراد عاديين.
وحتى تويوتا كمؤسسة لاتنجز عملا كاملا في تدريب وتطوير الأفراد. من الصعوبة تحقيق النجاح في كافة المجالات عند ضرورة تدريب ألاف العمال ومئات المتدربين في خطوط المصانع وهناك العشرات من المدربين الصفيين.
فمن الطبيعي تستجد خلافات طبيعية في القدرة والقابلية والولاء للعمل اخذي بنظر الاعتبار تباين نظرة المدراء واختلاف وجهات النظر بشان أهمية التطوير أو جدوى الجهود المبذولة ولن يتولد لديهم ذات معدل المهارات.
أن افتتاح مراكز إقليمية للتدريب تشير إلى الرغبة من إدارة تويوتا للاستمرار في تطوير الجهد التدريبي. وقد ذكر احد الخبراء في التدريب والتطوير إن تويوتا لا ترغب أن تصبح كبيرة وعظيمة بل أفضل وأفضل في الوقت ذاته يدعى هذا الخبير نيمي وكان رئيسا لشركة تويوتا فرع أمريكا الشمالية, ثم عاد إلى اليابان كمدير مفوض وتولى مسؤولية التطوير والتدريب الذي يعتبر عصب الحياة في تويوتا وما يواجهها من التحديات وهي المحافظة على ارفع مستوى من التطوير تتناسب وحجم النمو المضطرد لتويوتا.
هل بإمكان شركات أخرى انجاز ذلك؟ ونعتقد إن الجواب نعم لو اخذ التدريب والتطوير الأولوية والأسبقية حيث إن تكنولوجيا التطوير والتقدم وجهة جديدة ومدهشة إلا إن الالتزام المعنوي لإتمام ذلك يندر يوما بعد يوم.
هناك العديد من المؤسسات في العالم التي تلتزم بتطوير الموهبة المتميزة, وقد ذكرنا على سبيل المثال الفرق الرياضية والمطاعم الكبيرة وبإمكانكم أيضا انجاز ذلك وتحقيقه.
في هذا الكتاب, نقدم إليكم الكيفية والأسباب والأمر يعود لكم إجمالا لإعداد برامج التطوير وتبوء ذلك أولويات الإدارة العليا في شركاتكم ضمن المسؤوليات المناطة إليكم.
مقتطف أول
لدى تويوتا عملية قياسية لتطوير وتنمية السيارات الجديدة. وفي خلال الاعوام المنصرمة كان الهدف مركزا على تجنب الهدر وان المهندسين يدركون جيدا وبصورة واضحة ماذا ينوون انجازه او فعله, هناك عدة اجزاء قياسية في السيارة والعديد من العمليات التصنيعية للتصميم وتم توثيق الكثير من اساليب المعرفة في الاستمارات الهندسية التدقيقية في قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة وان أي مهندس يعمل في تويوتا سوف يخبرك بان المعايير التالية وفحص الصناديق في قاعدة بيانات المعرفة لاتضع مهندس ذو كفاءة عاليةبل ان الابداع والابتكار والاستيعاب الدقيق للتخصص الهندسي الذي ياتي من سنوات الخبرة والتدريب في الموقع الوظيفي ومن قبل مدربين كفؤين من ذوي الخبرة المميزة.
وعند سؤالهم كيف اصبحوا مهندسين لن يقوموا بوصف وسرد ما تعلموه في سنوات الجامعة بل مما اكتسبوه من بعض المهندسين الكفؤين من ذوي الخبرات المميزة والذين عملوا معهم جنبا الى جنب.
ولعل من نافلة القول, ان مركز تويوتا الفني في ان اربر بولاية ميتشغان الامريكية قد توسع كثيرا مستقدما وجبات جديدة في المهندسين, وبغية مواجهة هذا التحدي, فان تويوتا تعمل جاهدة لتطوير وتنمية الادراك التفصيلي للمهارات القياسية للمهندس ولتقييس التدريب وكيفية تاهيل وتدريب المهندسين الجدد.
وقد قامت تويوتا بمهمة جديدة في هندسة الانتاج لتجزئة الوظيفة وتحديد انواع المعرفة والمهارات التي يحتاجها المهندسون بغية معرفة ما يحتاجونه من متطلبات الوظيفة . في اليابان, كان التعلم الذي يتلقاه المهندسون مشابها لما كان يتلقاه الحرفيون , حيث تضمن الكثير من التدريب في المواقع الوظيفية ولم يتم في حينه توثيق الاسلوب. وما كان موثقا هو بيانات فحص المهندسين.
كان كل مهندس متخصص مسؤولا عن استمارة التدقيق والفحص الهندسي الخاصة به والمهندسين الاقدمين يقومون بالمحافظة على تلك الاستمارات والاضافة اليها. وهناك مجلدات تحوي مئات الصفحات حول الاشياء المحددة لاخذها بنظر الاعتبار في تطوير التصميم. كان مطلوب من المهندسين ولبرنامج محدد اخذ نسخة وتدقيق كل فقرة وكذلك بالنسبة لمشرفين العمل لتدقيق كل فقرة ومادة .
ان هذه البيانات تمثل معلومات تراكمية فيما يسمى الممارسات الجيدة والممارسات السلبية, انها تعطي معايير ولديهم مخططات للمواقف الجيدة والسلبية ولديهم احصاءات تشير الى المناطق المقبولة وغير المقبولة, انها بيانات تراكمية عن المعرفة من التخصص الهندسي في تويوتا.
ولكن الا تعتقدون بان سجلا يدويا يبدو بدائيا الى حد ما؟ ولماذا لم يتم ادخال تلك البيانات الى الحاسوب؟ من وجهة نظر تويوتا, اذا لم تتمكن من انجاز ذلك يدويا فلا يمكن انجازه بالحاسوب.
الا ان الجواب الحقيقي هو انه هناك بعض الامتيازات في استخدام الحاسبات, وان المعلومات قد تم نقلها الى قاعدة بيانات حاسوبية بالتدريج واستغرق ذلك عدة سنوات في تويوتا. الا انها قاعدة بيانات المعرفة وانها تعمل مثل الدليل اليدوي القديم اذ يتعين على المهندسين فحص وتدقيق وتثبيت انهم قاموا بالنظر الى تصاميم معينة. وينبغي على المشرفين التدقيق في انجاز الفقرة, والان يتم ذلك في الحاسوب.
ولان العمل في الحاسوب, من السهل ايجاد المعلومات باستخدام ماكنة بحث. ومن السهل ايضا اضافة معلومات غنية كالصور على سبيل المثال لاجزاء معينة, ولصور ذات الابعاد الثلاثة المرتبطة من خلال الروابط الالكترونية. الا ان الوظيفة هي نفسها وان قاعدة البيانات هي جيدة كالمهندسين الذين يضيفون معلومات اليها ويستخدمونها بصرامة كجزء من العملية التصميمة.
بامكاننا النظر الى قاعدة بيانات المعرفة باعتبارها نقاط رئيسية لكل تخصص هندسي. لم تكن مشمولة بالخطوات في عملية التصميم كونها ضمن استمارات تجزئة الوظيفة.
الا انها نقاط رئيسية مع ذلك ويتم تعليم المهندس هذه النقاط الرئيسية من رئيس الفريق باستخدام قاعدة بيانات باعتبارها تدريب ويدار مثلما تدار الحصة التدريبية لتوجيه الوظيفة.
ان المركز الفني لتويوتا في ان اربر لم يكن مقتنعا بالتدقيق وفحص النقاط الرئيسية, كان هناك العديد من التعينات في وقت قصير والمهندسين في الولايات المتحدة اكثر مما هم عددهم في اليابان. لذلك فان مدراء تويوتا قرروا بانهم بحاجة الى اضافة واغناء معلومات الى قاعدة بيانات المعرفة بما في ذلك بعض الاسباب التي تتعلق بالنقاط الرئيسية.
على سبيل المثال, قد يكون هناك امثلة جيدة لجزء يبين عجلة لشركة منافسة ومثل سلبي لعجلة اخرى من منافس اخر لمعرفة افضل طريقة تصميم. وقد يكون هناك بعض السرد التاريخي لما يحدث حول عجلة قديمة لذلك يدرك المهندس سبب اضافة هذه النقطة من عدمها الى قاعدة البيانات. وفي تجزئة الوظيفة انه يعادل اضافة اسباب للنقاط الرئيسية .
هناك العديد من النقاط التي تحتويها قاعدة البيانات , على سبيل المثال مراعاة اجراءات ومعايير السلامة في قاعدة البيانات. نرى جدول 2 – 10 يوضح النقاط الرئيسية المرتبطة بالمتطلبات الخاصة الخاصة فرضا بمتطلبات السلامة المطلوبة في الحقيبة الهوائية للعجلات في الولايات المتحدة وبموجب معايير السلامة هناك وانها متوفرة بالشبكة الالكترونية الا ان تويوتا لا ترغب ان يقضي المهندسون وقتا كبيرا في التفتيش عن قاعدة البيانات في كل مرة يطلبون تصميم معين وكما ان تويوتا ترغب من المهندسين ان يقوموا بفحص وتدقيق منهجي للتصاميم التي تلبي المتطلبات .
وفي هذه الحالة, فان مهندسي الحقيبة الهوائية ينبغي عليه ان يصمم العلامة ومكانها بوضوح وان يتولى تصميم كل علامة لكل دولة تصدر اليها تويوتا السيارات والعجلات مع الاخذ بنظر الاعتبار لغة تلك البلاد .
ان العلامة التحذيرية تستند الى بيانات عامة, وتتضمن فيها قاعدة بيانات المعرفة لضمان اتباع المعايير الخاصة. ان معظم البيانات هي معرفة فنية تراكمية لتويوتا والتي تم تطويرها في عقود ماضية وتسعى تويوتا الى رعايتها وتعتبرها امتيازا تنافسيا, انها مصانة الى درجة ان المهندسين ليس لديهم الحق للولوج الى قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة. و تعلم تويوتا بان المهندسين يغادرون وان الشركة لا ترغب ان يقوموا باخذ نسخا من قاعدة البيانات معهم.
احد المهندسين الذين غادروا حاول نسخ تلك البيانات على حساب منافس, واكتشفت تويوتا ذلك وتمكنت من منعه. ان هذه التجربة قد ادت الى مضاعفة الاجراءات الامنية ليس فقط في البيانات الفنية والمعرفية للسلامة بل في المحتوى. ان قاعدة البيانات محددة الى تخصص هندسي محدد وان المهندسين الاقدمين هم الذين يكونون مخولين لتحويرها.
ويركز مهندسو تويوتا بان اكتساب كيفية استخدام قاعدة بيانات المعرفة لا تخلق مهندسا جيدا بل انها اداة لتوفير الدليل الاسترشادي ولضمان ان المهندس لا ينسى النقاط الرئيسية. وانه يساعد في تدريب المهندسين, الا ان قاعدة البيانات تمثل محددات على بعض الحلول الاحتمالية للتصاميم. فان المهندس ينبغي ان لا يتجاوز الخطوط المسموحة الا ان ذلك لن تخبر المهندس ماهية الخصائص. وان المهندس بامكانه تجاوز الحدود ان كانت هناك اسباب تبرر ذلك.
ومن خلال التجارب الماضية, فقد وجد المهندسون بان تجاوز الحدود قد يسبب ويثير المشاكل , ويتعين على المهندس ان ينجز فحوصا اضافية او اجراء دراسات حقلية وموقعية لاثبات امكانية تجاوز الحدود المسموح بها. ان الهندسة الفعلية هي بمثابة تفكير خلاق لحل وتسوية المشاكل او توفير البدائل لحلها. وتضع تويوتا جل قدراتها وجهودها على تطوير المعرفة من خلال الوقت وذلك انجاز العمل تحت اشراف مدرب كفوء لانه الطريقة الوحيدة لتطوير القوة المبدعة والخلاقة للمهندس.
(عدل بواسطة emadblake on 07-12-2009, 04:33 AM)
|
|
 
|
|
|
|
|
|
|
|
Re: لا تقوم تويوتا بتصنيع السيارات فقط بل أنها تثمر أشخاصا موهوبين - اقرأ القصة الكاملة (Re: emadblake)
|
مقتطف ثان
ان تطوير موهبة الموظف مهمة جدا ولا يمكن ان تترك للصدفة او الفرصة. لذلك فان التخطيط لتطوير وتنمية العملية تعزز من فرص النجاح وتبين اهمية تطوير وتنمية الافراد الاعضاء في الفريق.
ان اكتساب المهارات ضروري لانجاز العمل ويكون ذلك الهدف الاساسي لكل قائد مجموعة او رئيس فريق وهذا ما يضيف القيمة الى العمل.
ان تطوير الخطة التدريبية لتعلم الوظيفة يعتمد اساسا على "الكم والمتى" وبكلمات اخرى, كم عدد المهام التي ينبغي ان يكتسبها الفرد لاي فترة من الزمن؟ فاذا تم استقدام شخص لاداء عملية تصنيعية روتينية, فيتم اتقان العمل في غضون اسابيع (بالاعتماد على مدى صعوبة تلك الوظيفة) ولا مكانية انجاز ثلاث وظائف في غضون ثلاثة اشهر.
لقد اكتشفت تويوتا قيمة وجود موظفين قادرين على اداء عدة وظائف. لقد ولت الايام التي يخصص الموظف لاداء عمل واحد في ماكنة واحدة ويستمر كذلك لمدة 35 عاما. ان خلق العمال ذوي المهام المتعددة يزيد من عملية لمرونة ويساعد في دعم النظام , مع توفر العددية في فريق العمل. وهذا بالتالي يساعد على تنمية الموهبة والقدرة.
نحن نسمع غالبا عن مشرفين يناضلون لانهم غير قادرين على انجاز واتمام مهمة دقيقة او نقل بعض العمال الى مهام اخرى بسبب الشواغر الوظيفية ولايتم ذلك للافتقار الى المهارات بين الموظفين. ان تطوير وتنمية القوى العاملة ذات الوظائف المتعددة ينبغي ان يكون في قائمة الاسبقيات والاولويات لقائد الفريق .
لقد تبنت تويوتا الخطة التدريبية وطورتها والتي تكونت لفكرة التدريب ضمن الصناعة ( TWI ) وبذلك تشكل ما يسمى الجدول الزمني للعامل الذي يتعلم عدة وظائف. لقد تم تصميم هذه الخطة لبيان مستويات المهارة المطلوبة لدعم العمل في منطقة العمل وكذلك تنمية المهارة لكل عامل. الشكل 1 – 11 يبين مثالا على ذلك الجدول الزمني لذلك حدد المهام الوظيفية في منطقة العمل وتولى اعداد قائمة بالموظفين, مع اجراء تقييم لكل القدرات الخاصة بهم ولكل وظيفة, حدد الفجوات الموجودة في معدلات المهارة بين المستوى الحالي والمستوى المطلوب, وقم بتحديد اطار زمني لتطوير وتنمية الافراد لاشغال تلك الهفوات على ان يتسم ذلك بالبساطة عن طريق التركيز على النتائج المطلوبة.
ولا ينسى ان الافراد ذوي المواهب المتميزة يحققون اعظم النتائج فيما يتعلق بالعملية الانتاجية ان الجدول الزمني للعامل الذي يتعلم عدة وظائف يوفر مؤشرا بصريا لوضع تنمية المهارة داخل فريق العمل, وبدراسة مقتضبة بالامكان معرفة وضع التنمية الخاصة بالمهارات لكافة الموظفين. وهذا مؤشر ايجابي لاهمية تطوير وتنمية الموهبة من قبل القيادة وينبغي ان يتم تناولها بكل جدية حيث تضطلع الادارة مسؤولية ضمان كون كل رئيس مجموعة يسعى جاهدا لتطوير وتنمية مواهب كافة اعضاء فريقه .
في مناسبات معينة , يسعى رئيس الفريق الى ان يجعل الظرف الحالي افضل مما هو عليه في الواقع وذلك بالمبالغة والغلو في وصف كفاءة اعضاء الفريق. وينبغي على الادارة هنا تصديق ذلك بواسطة مؤشرات الاداء لفريق العمل. اذا كانت نتائج السلامة والنوعية والانتاجية للفريق واطئة, من المحتمل بان معدل المهارات لن يكون كما هو متوقع. وهنا بالامكان تحديد بواطن الخلل اذا كان مؤشرا الانجاز منخفضا حينما يقوم بعض الافراد باداء مهمة معينة. ان القصد لا يتعلق باكتشاف الاداء الهزيل بل ان القصد هو ادراك ومعرفة بواطن الخلل وتصحيح تلك النقاط في الفصل الاول قمنا بمناقشة الحقيقة وهي ان نظام تويوتا يولد الحاجة الى وجود افراد ذوي مهارات عالية وان أي ضعف او خلل من مستويات المهارات يتم تاشيره بعدم القدرة على اسعاف وتلبية متطلبات الانتاج.
ونحن نوصي ان تاخذ معدلات المهارات الحقيقية موضع الجد عند مليء الجدول موضوع البحث. وان المبالغة والغلو في جعل الامور تبدو جيدة لن يحقق المنفعة لاي شخص على المدى البعيد.
وكجزء من عملية التدقيق, ينبغي على رؤساء الفرق ان يركزوا دائما على عملية التطوير ونتائجها وذلك بالتركيز على الاداء.
ان التعليمات التالية تبين كيف يمكن انجاز ملىء الاستمارة المذكورة اعلاه وكما مبينة في الشكل 1 – 11 .
1- ينجز المشرف هذا القسم باسمه, وباعضاء المجموعة وتاريخ انجاز ذلك. ويتم اعداد خطة تدريبية سنويا في بداية كل عام. وعند الانتهاء من الخطة التدريبية يصار الى تقييم تلك الخطة .
2- اعداد قائمة باسماء كافة الموظفين العاملين في الفريق او مجموعة العمل, واذا كان هناك اكثر من 10 اشخاص يرجى استخدام استمارات اضافية, وفي اغلب الاحيان, عند شركة تويوتا, يتم انجاز استمارة واحدة لكل فريق الذي يتكون عادة من اربعة الى سبعة افراد.
3- اعداد قائمة باسماء كافة الوظائف او مهام الوظيفة في المنطقة. واذ يوفر الفصلان 6 و 7 معلومات مفصلة حول تحديد المهام الوظيفية. وتذكر بمثال الصب فان هناك بعض المهام لا يمكن ان تفصل عن بعضها البعض ولكنها مهمة للوظيفة الاساسية, وفي هذه الحالة فان القائد الذي يرغب في متابعة مستويات المهارة الخاصة بتلك الوظيفة قد قام باعدادها منفصلا .
4- ان العدد المثالي يمثل اقل عدد للاشخاص الذين ينبغي ان يتم تدريبهم على كل وظيفة لضمان موقع الوظيفة وبالامكان دائما الاستعاضة عن الشواغر ان كانت موجودة في الوظائف . مثال على ذلك ان كان هناك ثلاث عمليات مشابهة, يكون من الضروري وجود وتوفر اكثر من ثلاث افراد مدربين وبالامكان سد الشاغر بصورة كفوءة لاي وظيفة.
ان العدد المثالي في هذه الحالة يكون تدريب خمسة اشخاص. ان تدريب اثنين اضافيين يسمح للتعويض عن الشخص الماهر على المدى القصير (كأن يكون في اجازة او نقل الى وظيفة اخرى). ومن المفضل تدريب كافة اعضاء الفريق للوظائف التي يشغلها الفريق قد يريك هذا الاسلوب رؤساء الفرق ولذلك فان العدد المثالي يكون "الجميع", وحيث ان هذا الاجراء قد يكون مثاليا, فالمهم هو ملىء النقص والشواغر الحاصلة في الوضع الراهن, ان كان العدد المثالي يكون (الجميع) ينبغي فورا اعداد برنامج تدريبي للجميع بغية استيعاب كافة المهام الوظيفية التي ينجزها اعضاء الفريق.
ان العدد المثالي يحدد اقل عدد من المتدربين لتغطية العمل ويدعم في تحديد الاحتياجات التدريبية الانية أي (فجوات). ان مدراء تويوتا لا يمتلكون القناعة الخاصة بانجاز اقل ما يمكن وهي اشارة بان العملية سوف تعمل في حالة خسارة احد الموظفين ولاي سبب كان يكون المشرف مسؤولا عن تحديد العدد المثالي للافراد للتدريب ولكل وظيفة ويتولى استخدام النمط التالي كدليل استرشادي.
أ – الوظائف او المهام الاكثر صعوبة في عملية الاتقان, وينبغي اشراك عدد اكبر من الموظفين في برنامج التدريب لانجاز تلك المهام وبغية التهيؤ عند حالة مغادرة احد الموظفين وترك مهامه الوظيفية لاي سبب كان.
ب – ان كان هناك وظائف او مهام متشابهة, فان العدد المثالي للعمال المتدربين ينبغي ان يزداد بموجبه لسد الشاغر الذي قد يطرأ ولن يكون هناك أي تاثير سلبي على العمل .
ج – لاينسى اوامر النقل والتنسيب والتفرغ الوظيفي والاجازات والغياب وما شابه, انه يؤثر على العدد المثالي للموظفين المتدربين ويتم تعديل العدد حسب تلك المؤشرات اعلاه.
5- هناك عدة اختيارات يمكن استخدامها للاشارة الى المهارات الخاصة لكل فرد ذي وظيفة
معينة وتكون كالتالي على سبيل المثال :-
أ – دائرة فارغة تشير بعدم وجود أي تدريب .
ب – تخطيط ربع الدائرة قد بدأ توا في العملية التدريبية ولديه مستوى او معدل كفاءة تقريبا 25% (مبتدىء). ان هذا الفرد ينبغي ان لا يترك بمفرده في الوظيفة, لانه لايدرك متطلبات السلامة و النوعية وليس في مقدوره انجاز العمل بصورة كفوءة.
ج – تخطيط نصف الدائرة يمثل ان الشخص القادر على انجاز المهمة لفترات قصيرة الاجل مع الاشراف والمراقبة المباشرة. ومن الافضل ان لا يترك الموظف في هذا المعدل من القدرة على انجاز المهام او العمل دون الاشراف, ولكن بالامكان ان يقوم هذا الشخص بسد الشاغر. وقد تكون مستوى انجازه العمل بطيئا عند العمل بمفرده وان يتم مراقبة نوعية العمل عن كثب.
د – تخطيط ثلاثة ارباع الدائرة تمثل العامل الذي يكون قادرا ومتمكنا جدا من انجاز الوظيفة ويحتاج الى القليل من الاشراف. ان الفرد الذي يمتلك هذه المهارة بامكان ان يعمل بمفرده وفي اغلب الاحيان ليحقق المتطلبات الضرورية " للعدد المثالي " للعمال الماهرين لان لديه القدرة الكافية للعمل دون اسناد او مساعدة من المدرب. في هذه المرحلة فان الشيء المتبقي للتعلم هو المعرفة المتراكمة المكتسبة بالوقت. ان هذا الطالب يعرف كيف يتوقف ويسال الاسئلة اذا واجه موقفا غير طبيعي او نمطي في عمله.
هـ - دائرة مخططة بالكامل تمثل الفرد الذي حاز على برنامج تدريبي كامل ويحتاج القليل الاشراف او قد لا يحتاج الى ذلك. يتمتع هذا الفرد بالمعرفة الاساسية لقواعد السلامة والنوعية وبامكانه الحفاظ على اسس الوظيفة. ان الدائرة المخططة ترمز الى المتدرب الذي عمل خمسة اشهر (او اكثر) في الوظيفة مع تجميع المعرفة الضرورية, ان الشخص لمتدرب تدريبا كاملا بالامكان اعتباره (خبير) وان معلومات ذلك الفرد والمهارات المكتسبة تكون استثنائية ومن هذا المنطلق, نرى ان الافراد الذين يتمتعون بهذا المستوى التدريبي ينبغي ان يقوموا بدورهم في تدريب الاخرين ولكن هذا لايعني انهم مدربين جيدين. لتقييم سير تقدم مستوى المهارة لكل فرد.
(لاحظ ان المشرف ينبغي ان يكون مدربا مرخصا ايضا), بعض المدربين والمتدربين ينظرون الى سير التقدم باعتباره (اشارة) ويشعرون بانهم غير كفوءين, وذلك فانهم يسعون دائما الى الدوائر الملونة او المخططة بالكامل.
ينبغي التركيز هنا على ان العملية التدريبية هي ليست بمثابة منافسة وليس هناك منفعة لرئيس الفريق في السعي نحو جعل التقييم يظهر افضل مما هو عليه فعلا .
وهناك مايثير التساؤل حول كيفية قيام تويوتا بمكافأة الافراد ومنحهم الحافز الملائم لاكتساب المهارات المتعددة , انه جزء من توقعات الوظيفة منذ البداية . ان كافة موظفي الانتاج لديهم نفس التصنيف الوظيفي والرواتب. (بالاستناد الى الفترة الوظيفية), وكحد ادنى, من المتوقع اكتساب مهارات كافة الوظائف ضمن فريق العمل الواحد. وبمقدور اعضاء الفريق اختيار التعلم بدرجة اكبر وبذلك يتلقون التشجيع والدعم لانجاز ذلك. ليس هناك نظام مكافأة او حوافز عند تعلم مهارات اضافية.
هناك شركات اخرى تستخدم انظمة الدفع لمعرفة اكثر الا ان تويوتا لاتستخدم ذلك. مايهم هو الدافع الشخصي ومن المتوقع ان يلبي كل موظف المتطلبات الدنيا للمهارات مع توفير العديد من الفرص لتطوير المواهب الاكبر.
في شركة تويوتا, فالمهارات القليلة للوظائف تنعكس في انجازات اخرى كالنوعية والانتاجية, والمدرب يسعى جاهدا في حل المشاكل والمعوقات اذا لم يكن هناك افراد ماهرين . وان تقليص العملية التدريبية لن توفر المنافع طويلة الاجل, وقد يشعر الطالب بوجود ممارسة ضغط معين لانجاز مستوى لايتمكنوا من الوصول اليه وهذا اسلوب مؤكد للوصول الى الشعور السلبي .
6- ان العدد الاجمالي للدوائر الملونة او المخططة مهمة, يقوم المشرف باعداد التقييم في بداية وفي نهاية كل عام لتحديد المتطلبات والاحتياجات التدريبية الشاملة والفردية ويتولى تقييم الخطة التدريبية المنجزة فعلا. وهذا يعطي المشرف الفرصة لمتابعة سير العمل والتقدم الحاصل لكل متدرب وتنمية الخطط لتطوير كل فرد ويتم تحديث هذا العدد كل نصف سنة.
7- ان عدد الافراد المدربين كاملا لكل وظيفة تسجل في نهاية الاستمارة وهذا يعطي للمشرف المرونة لمراقبة سير التقدم نحو تحقيق وانجاز العدد المثالي للافراد المدربين لكل وظيفة. اما بالنسبة للتقدم الفردي يتم تقييم الاجمالي كل نصف سنة وفي نهاية العام لضمان الانجاز.
8- ان أي تطوير واي متطلبات للتنمية تسجل في هذا المكان, وانها غالبا ما تتعلق بالتقنيات الخاصة التي يتم اتقانها. ان الافتقار الى المهارات قد تسبب زيادة في الخلل وقد تقلل من العمل. وبالامكان اجراء التعليقات على أي فقرة ضرورية للتحرك نحو دوائر ملونة جزئيا او كليا او كما في هذا المثل , تشير الى ان اعضاء الفريق قد تم استقدامهم مؤخرا ويحتاجون الى عناية خاصة ليصل معدل المهارة الى الحد الادنى المطلوب .
9- لاحظ ان أي تغييرات مستقبلية في الانتاج على سبيل المثال اذا ازدادت معدلات الانتاج او ربما يكون احد الافراد المدراء متمتعا في اجازة, يتم تسجيله هنا. هذا يشكل تذكيرا بان العدد المثالي للعمال المدربين يحتاج الى تعديل او افرادا اضافيين بحاجة الى تدريب
10-عندما تكون هناك الحاجة الى تدريب بالاستناد الى الخلل في عدد العمال المدربين او في قدرة الموظف, يتم اعداد خطة معينة وان تاريخ تنفيذ الهدف يحدد لانجاز التدريب الضروري للتوجه نحو المرحلة القادمة. ان الاحتياجات الانية ينبغي ان تؤخذ بنظر الاعتبار وكذلك التطوير طويل الاجل يخطط له للتواريخ المستقبلية. عند اكمال هذه الاستمارة, يعلن عنها في مكان العمل عندما يكون كافة العمال والمدراء قادرين على مراقبة سير التقدم وتحديد أي متطلبات تطويرية. وكما تم ذكره, فان المشرف ومدرب توجيه الوظيفة يتولى مراجعة التقدم خلال العام, ويتولى تحديث حالة العمال واعداد خطة جيدة.
11-من المؤسف ان نرى ان خطط التنمية المعلنة في اماكن العمل ثم يلف تلك الخطط النسيان وكان اكمال الاستمارة كان بمثابة واجبا وان هذا الواجب قد انجز وانتهى. ان خطة التنمية هي خطة ينبغي ان يصار الى تنفيذها وانها عملية ديناميكية وينبغي اعادة تقييمها بانتظام وبهذا تنتهي مسؤولية التدريب
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Re: لا تقوم تويوتا بتصنيع السيارات فقط بل أنها تثمر أشخاصا موهوبين - اقرأ القصة الكاملة (Re: emadblake)
|
غالبا ما نسمع المدراء والمشرفون يشتكون حول "الشعور والمواقف السلبية" للموظفين الذين يعملون معهم . ونسمع ايضا "ان الموظفين الشباب لا يمتلكون اخلاقيات العمل التي يتحلى بها العمال كبار السن. وكذلك ولن تتمكن من جعل اولئك الموظفين يقومون ببذل المزيد من الجهود" او ربما ان الموظفين كبار السن يقاومون اكتساب مهارات جديدة .
يبدا الموظفون عادة, وظيفتهم بحماس منقطع النظير مع الامل نحو مستقبل مضيء . وتاتي الايام فيتحول ذلك الاحساس الى الياس والقنوط والتهكم, وتاتي هذه المشاعر عندما يتم استقدام موظف جديد في مكان العمل. أن التوقعات السلوكية مرتبطة بالموظفين من اللحظة الاولى وعلى الاخص اثناء الاحداث التدريبية انك سوف يبين السلوك المتوقع منك من خلال موقفك قبل واثناء وبعد التدريب.
لننظر الى المثال التالي القريب الى الواقعية, بدات ليندا وظيفة جديدة كمشغل انتاج, وتم تسمية جو ليتولى تدريب ليندا الوظيفة. لقد قامت ليندا بتجزئة لمدة يوم واحد لتغطية سياسات الشركة واجراءات السلامة. تشعر ليندا بالسعادة كونها وظيفة ذات مردود مالي كبير وانها تسعى لاكتساب المعرفة لقد ارسلت الى مكان العمل لتتعلم الوظيفة, شاهدت احد العمال وهو يرتدي بزة مهترئة ومكان العمل الذي كان فيه في غاية الفوضى مع ورق جرائد منشورا في الارض وقناني الصودا الفارغة تغزو المكان. قدم جو نفسه وطمئن ليندا قائلا بان هذه الوظائف بسيطة, وان لا تقلق وسوف تتعلم حيثيات الوظيفة بكل سهولة وبفترة قصيرة. قام جو بشرح الوظيفة وسمح لليندا أن تحاول لمدات قليلة .
مع تقديم الدعم والمساعدة لها اثناء عملية التدريب, مر احد اصدقاء جو وتحدث الاثنان حول اللعبة في نهاية الاسبوع. وبعد 20 دقيقة بدات ليندا بالاستيعاب وقال لها جو (انت طبيعية وبامكانك انجاز ذلك بصورة جيدة, لو سمحت, اني بحاجة الى فترة استراحة. من الواضح لدى ليندا فترة التدريب قد انتهت.
ماهو الانطباع الذي خلفه جو مع ليندا؟ أن مكان العمل فوضى ويحمل الانطباع بانه لا احد يكترث لذلك. ويعتقد جو بان الوظيفة سهلة وبالامكان انجازها من قبل أي شخص, لماذا ينبغي أن تشعر ليندا باحساس الانجاز؟ لم يفعل جو شيئا للاعداد المسبق لتدريب ليندا وهل هذا يساعد ليندا على الاحساس بانها عضو مهم ضمن الفريق؟
وماذا عن الاجزاء المهمة من الوظيفة؟ يبدو أن جو لا يفكر بوجود أي نقاط رئيسية تستحق الاشارة اليها. ولا يكترث بالنوعية او ربما لاي اسلوب اخر في تحسين الوظيفة الذي من شانه يعزز من النوعية. ويبدو جليا أن جو لا يضع أي اولوية او اسبقية لدوره باعتباره مدربا لان في اول فرصة له, ياخذ استراحة. هل من المفروض أن تطور ليندا موقفا بان عمله مهما؟
هذا مثل قديم مفاده (لديك فرصة واحدة لتغتنمها ليترك لك الانطباع الاول). هذا صحيح عندما يكون الفرد موظفا جديدا في مكان العمل . هناك فرصة واحدة لنقل اهمية العمل, والزملاء الموظفين. اذا لم يكن لديك الاستعداد لاظهار اهتمامك بالعمل امام الافراد, وانك تحترم وقت العمل وانك تركز على اهداف نجاحهم فكيف يمكن تنمية ما يسمى بالموقف الايجابي هناك بعض الخطوات الاساسية التي ينبغي على القائد او المدرب اتباعها قبل الشروع في الحلقة التدريبية : -
1- اجراء المقابلة مع كل فرد وراجع واستعرض خبراته السابقة وحدد أي متطلبات او احتياجات تطويرية محددة .
2- ابتكار وتشكيل خطة تطويرية شاملة ومراجعتها معه, مع تحديد واستعراض الاهداف فيما يتعلق بمفردات الجلسة التدريبية والتاريخ المحدد لها مع ضمان استيعاب اهمية التطوير لديك.
3- اعداد مكان العمل وهذا يعكس الانتباه :-
- يكون مهيئا ونظيفا .
- توفر العدد الضرورية والمعدات بما في ذلك معدات السلامة الضرورية قبل وصول المتدرب .
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Re: لا تقوم تويوتا بتصنيع السيارات فقط بل أنها تثمر أشخاصا موهوبين - اقرأ القصة الكاملة (Re: emadblake)
|
كل الحكاية لمن أراد فائدة:
الكتاب موهبة تويوتا (تطوير موظفيك على طريقة تويوتا)
المؤلف جيفري كي لايكر ومساعده ديفيد بي ميير
الناشر أوراق عربية للنشر والتوزيع
امثلة عن تجزئة الوظيفة
تجميع الكل مع بعضه البعض
في الفصول الاربعة السابقة, وفرنا اساسيات تجزئة الوظيفة الى اجزاء معدة لجلسة تدريبيبة . ونحن نتبع احدى هذه المفاهيم لتجزئة الوظيفة بتقديم المعلومات وبتكرار النقاط الرئيسية لتعزيز التعلم. ومن خلال هذا الفصل نرى امثلة عن تجزئة الوظيفة ويوفر تقييما لبعض الاخطاء العامة المرتكبة عندما يقوم الافراد بتجزئة الوظيفة. عند تجزئة الوظائف الى قطع صغيرة, يكون لديها نفس الصنف في استمارة تجزئة الوظيفة من حيث تفاصيل العمل (الروتين والفني والعمل غير الروتيني والعمل الحرفي). وكما ذكرنا, عندما تسبر غور تفاصيل تطابق لكل نوع من العمل, تنهي بعض الاجزاء من العمل الذي يعرف خطوة بخطوة. هذا هو المحتوى الذي يسري على استمارة تجزئة الوظيفة. نحن الان نتعامل مع المهمات المحددة.
استمارة تجزئة الوظيفة للقوالب
تم تقطيع وتجزئة الوظيفة الى قطع تدريبية صغيرة, كل مهمة يصبح حالة تدريبية معينة وان الخطوات التفصيلية تشكل تجزئة الوظيفة. ان تجزئة العمل الى فقرات تدريبية هو بسيط نسبيا وانها عملية لخطوة واحدة وانه جزء من تدفق العمل بعملية الصب.
ان وصف الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية والاسباب مختصرة جدا. وان الوصف لم يكن تفصيلي وشامل انها مخصصة للمدرب لاستخدامها كاشارة اثناء عملية التدريب.
وسوف يبين المدرب الطريقة عند شرحه اياها, لذلك لا حاجة الى تعليمات تحريرية تفصيلية وكما ان البيانات البسيطة المختصرة سهلة ومن الممكن تناولها من المدرب وسهولة استيعابها من الطالب. والتفاصيل الزائدة قد تحمل الطالب فوق طاقته وتقلل من قابليته في استذكار المستوى المهم , ولاحظ ان كمية المعلومات هي كافية لجلسة تدريبية واحدة.
ان كل جزء من المهمة الروتينية مجزئة وسابقا قمنا بتخمين معدل الوقت المطلوب لاجراء جلسة تدريبية فعلية الا ان تخيل الوقت المطلوب لتجزئة كل مهمة. اما الاخبار الجيدة هي ان العمل منجز لتجزئة الوظيفة لايحتاج الى تكراره كل مرة عند التدريب.
الان لنرى كيف يمكن تحديد الخطوات والنقاط الرئيسية للوظائف غير المتكررة .
امثلة عن تجزئة الوظيفة للمهمات غير المتكررة .
ان العالم يزخر بالوظائف التي لا تتناسب مع النموذج التصنيعي التقليدي لتكرار مهمة ما. ان هناك القليل من الوظائف التي تتبع النموذج الحلقي للمهمة. وان العديد من الوظائف في قطاع التصنيع تتضمن عمليات مستمرة غير متكررة في الطبيعة او في العمليات التي تتغير من دورة الى اخرى بسبب متغيرات المنتوج او متغيرات اخرى ضمن المهمة.
ونظرا للطبيعة غير المتكررة, فان هذه الوظائف تكون صعبة الى حد ما بغية اتباعها لنمط معياري وقياس. ان هناك وظيفة تصنيعية من هذا النمط هو المكائن التي تعمل بصورة مستمرة واجراء التعديلات ومراقبة حركاتها وهكذا الحال بالنسبة للمرضة التي ترعى عدة مرضى وتاخذ التعليمات من العديد من الاطباء, في هذه الحالة فان تسلسل الوظيفة تتباين اكثر.
على سطح نموذج الوظيفة يكون ذي متغيرات وغير متوقع. ان المهام الفردية لا تكرر ذاتها. وان الحاجة الى الادوات والمعدات تتباين من لحظة الى اخرى. وفي بعض الحالات, فان الموظفين يشرفون على عدة مكائن بالتعاقب, كما هي الحال الممرضة التي ترعى عددا من المرضى وتتلقى التعلميات من العديد من الاطباء في ان واحد.
اما العمليات الانتاجية ذات الاتمتة العالية فليس هناك مهمة دورية روتينية كجزء من الوظيفة. امثلة على هذا النمط من العمل يشمل عملية تصنيع الحديد والمطاط وصناعة الورق والزجاج وتصنيع الكيمياويات وطباعة الكتب فتكمن الوظيفة في ملاحظة الماكنة وكل فرد و مهمته تظهر على تسلسل معين بالاعتماد على الحاجة في الماكنة وباي وقت. ليس من الممكن تحديد سلسلة من الخطوات المعيارية للوظيفة بالكامل, لكن من الممكن تقييس الطريقة المستخدمة لانجاز المهمات غير الروتينية .
فالشكل 1 – 10 يبين عدة مهام غير روتينية ومهمات اضافية لعملية مستمرة (ليس مثال تويوتا). ولا يوجد أي مهمة منجزة بوقت زمني محدد لسبب متغيرات الانتاج التي تؤثر على التوقيت. ولهذا الانماط من العمليات تظهر الحاجة الى طريقة سمعية وبصرية على شكل اشارات, حتى ممكن من اعطاء التنبيه الى المشغل قبل الحاجة الى انجاز مهمة محددة.
وهذا يسمح الوقت لاعداد الادوات والمواد الضرورية لهذه المهمة. ان المثل في الشكل 4 – 10 هو مهمة صغيرة المطلوبة. كجزء من عملية مراقبة الماكنة, ان المهمة المعنية تستغرق دقيقة فقط لاتمامها. وربما هناك مهمة اخرى في هذه الماكنة قد تتطلب اربع ساعات لانجازها . ان تلك العملية لايمكن اعداد تفاصيل لها في استمارة تجزئة الوظيفة وينبغي ان يتم تجزئتها الى اجزاء اصغر والتدريب يتم اثناء عدة فترات منفصلة.
هناك تحديات تدريبية لهذا النمط من العمل هو معرفة متى تم الانجاز لكل مهمة. وهذه المعرفة يمكن الحصول عليها بالوقت ومن خلال التجربة. وينبغي على المدرب ان يعمل جنبا الى جنب مع الطالب لتوفير التوجيه لحين الحصول على المعرفة واكتسابها
مثال على مهمة اساسية غير روتينية من الرعاية الصحية
نسمع غالبا ان الرعاية الصحية مختلفة تماما عن قطاع التصنيع وقد يثار النقاش بعدم وجود وظائف مكررة في الرعاية الصحية كالتي نراها في خط تجميع محرك. ان النقاش المثار حول تباين وظائف الرعاية الصحية من قطاع التصنيع هو حقيقي, واذا كنا نحاول ونسعى الى تطبيق بعض العدد والمفاهيم لنظام تويوتا للانتاج ( TPS ), فقد نحتاج الى اجراء بعض التحويرات.
في حالة التنمية المواهب وتطويرها فان الاختلافات بين قطاع الرعاية الصحية والتصنيع ليس لديه ذلك التاثير.
هناك العديد من الوظائف في حقل الرعاية الصحية لا تعتبر مكررة, ولكن هناك سلسلة محددة من المهام الاساسية والاضافية, ومن الممكن استخدام نفس الطريقة لتجزئة الوظيفة و تحديد المهمات الفردية التي يمكن تعلمها باستخدام اسلوب تجزئة الوظيفة. وهناك سياسة معرفة والمعرفة المتراكمة التي قد تكتسب في الوحدة الصفية او في الوظيفة مع مدرب الا ان المهام الاساسية تعلم كما هي في تويوتا او اي ورشة عمل اخرى.
اننا نستخدم عمل الممرضة كمثل من الرعاية الصحية استخدام نموذج التجزئة كما نستخدمه. وقمنا بتجزئة وظيفة الممرضة كما هو موضح في الشكل 5 – 10 .
نرى من خلال هذا المثال ان تجزئة الوظيفة الخاصة بالرعاية الصحية لا تختلف كثيرا عن تجزئة وظيفة في قطاع التصنيع. لان كلا الوظيفتين فيهما نقاط رئيسية تشرح ما هو مهم حول كيفية انجاز الخطوة وكلاهما يوفر اسباب دعم عن سبب اهمية النقاط الرئيسية. وبهذا المستوى من التفاصيل, نحن لا نركز عن كيفية تناغم هذه المهمة مع المهمات الاخرى او ان كانت تلك المهمات مكررة ام لا؟ انه جزء من العمل الاجمالي. وهذا هو المفتاح, ان تجزئة الوظيفة تطبق على اي مهمة محددة بغض النظر عن الصناعة او نمط الوظيفة. لقد قام الدكتور كانكل مشكورا بتوفير امثلة اضافية اخرى من الرعاية الصحية .
تصحيح اخطاء عامة لتجزئة الوظيفة
هناك محاولات اساسية في تجزئة الوظيفة قد ينتج عنها بعض الاخطاء العامة. وهناك مثال في الشكل 8 – 10 حول تجزئة وظيفة اثناء صف تدريبي قام به مدرب في تجزئة الوظيفة. نود ان ننوه عن بعض الاخطاء التي تظهر بانتظام عندما يبدا الافراد بالتعلم للوهلة الاولى عن تجزئة الوظائف.
ان جزءا مهما من طريقة تعليمات الوظيفة وتطوير الموهبة هو الاستعداد لعكس اي موقف وقبول التدريب والاشراف. ينبغي ان يعمل المدربين مع الطلاب ويكون لديهم المسؤولية لتصحيح اي اخطاء كما تظهر. هذا ينطبق ايضا عندما يتم المدربون في طريقة تعليمات الوظيفة.
لقد تم السماح للمتدرب استخدام التجزئة كما هو مكتوب في الشكل 8 – 10 اثناء العرض التدريبي في الصف بغية ايجاد ما هي اثار الاخطاء. احيانا من الافضل محاولة التجزئة في موقف حقيقي ثم التركيز على المحصلة.
في هذه الحالة, تكون الاخطاء في التجزئة ادت الى الفوضى للطالب وعدم القدرة على انجاز المهمة في الاسلوب الصحيح. المرحلة الاولى تدعى "السلامة" والنقطة الاساسية " ليكن عندك دائما (معدات وقائية شخصية PPE) ومن الافضل تناولها في جلسة تدريبية منفصلة بسبب اهميتها ولانها ليست مهمة وظيفية فعلية, انها احدى متطلبات الوظيفة. وان الخطوة الكبيرة "السلامة" لا تخبر الطالب ماذا يعمل, ان النقطة الاساسية لا تذكر كيف يمكن انجاز الخطوة لانه لايوجد خطوة. اذا كنا نعلم الاستخدام الصحيح للمعدات الوقائية الشخصية, فان تجزئة الوظيفة قد تكون (ضع القفازات) والنقطة الرئيسية تكون (ضع الدبوس في القميص) (و مع تغطية الذراع). نحن نريد من الموظف ان يرتدي (معدات وقائية شخصية) ينبغي ان يوجه بذلك قبل العمل التدريبي عند اعداد وتهيئة الطالب لمهمة الوظيفة لانه ليس جزءا من المهمة المتكررة .
وفي هذه الحالة, ينبغي ان يركز التدريب على المهمة الفعلية لوضع الصامولات. واثناء التدريب, تذكر ان تفصل بين مهمة التكرار ومهمة المتطلبات غير المكررة للوظيفة.
المرحلة 2 تذكر "ابدا تشغيل الماكنة" هذه الخطوة هي جزء من العملية تدوير الماكنة وليس جزءا من المهمة المكررة. ان تشغيل المعدات وتهيئة واعداد الماكنة (درجات الحرارة والضغط) ينبغي ان تكون لها جلسة تدريبية منفصلة. ولن يكن هناك أي ضرر لتكرار العملية لتاكيد الفهم لان الماكنة تبقى تعمل.
نحن نمحو هذه المرحلة من تجزئة الوظيفة, و لكن دعونا ننظر الى النقاط الرئيسية لاهداف التعلم. هل ان النقطة الرئيسية تحدد كيفية تدوير الماكنة؟ كلا ولكنها تؤكد على ضرورة تعديل درجات الحرارة وماذا يعني ذلك دعونا نغير الكلمات قليلاً ينبغي تعديل وتدقيق درجات الحرارة.
ان تدوير الماكنة تعدل درجات الحرارة وتتم قبل البدء بالمهمة الروتينية الفعلية. النقطة الرئيسية الثانية للمرحلة 2 تنص "ان الصامولات بحاجة الى ان تكون داخل" هل ان ذلك نقطة رئيسية؟ هل انها تصف كيفية اداء عمل محدد؟ كلا انها تخبرنا ماهو المطلوب انجازه – خطوة كبيرة.
ولكن مرة اخرى انها ليست نشاطا دائريا وانها تدرس في جلسة تدريبية, لقد حذفنا هذه النقطة الرئيسية من مهمة التدريب دعونا نذهب الى الخطوة 4, "الصق بالصمغ" هذه الخطوة جيدة لان الصمغ قد وضع في سطح اخر وان السطح لم يتم تصميغه مع بعض, هذا اختلاف صغير الا ان هدفك هو اعطاء التعليمات التي تصف بصورة دقيقة ماذا ينبغي عمله. ماذا عن النقطة الاساسية؟ ان هذه النقطة الاساسية تخبرنا عن سعينا لانجاز عمل ما, وبغية معرفة الاجراء الصحيح, ذهبنا الى ورشة العمل لملاحظة انجاز المهمة. وعند الملاحظة للوظيفة الفعلية اكتشفنا وجود بعض التقنيات المحددة والمستخدمة انها مبينة على اسس معينة واضحة في الشكل 9 – 10 .
الخطوة الخامسة تشبه المرحلة الرابعة , الخطوة الكبيرة جيدة الا ان النقطة الرئيسية ضعيفة فيما يتعلق بالتقنية الفعلية التي تخص وضع الصمغ وجعله متساويا. فالنقاط الرئيسية. لم تصمم لتعرفنا ماذا نريد, بل انها مصممة لنعرف كيف يمكن ان نحصل على ما نريد . واذا رغبنا ان يكون نشر الصمغ باسلوب دقيق فينبغي ان نوصل ونعلم الطالب كيف يمكنه انجاز ذلك بدقة.
وبغية استيعاب الطريقة الصحيحة وتحسين اسلوب التجزئة لاحظنا الوظيفة الفعلية ودائما نذهب الى ورشة العمل حيث المهمة الفعلية لنرى بانفسنا. وان من السهل اختيار خطوات الوظيفة عندما نراقب المشغل وكيف يقوم بانجاز المهمة.
نحن بحاجة الى سبرغور ذلك بعمق اكثر لمعرفة التفاصيل الدقيقة عن كيفية اداءه وانجازه المهمة وما هو المهم بغية انجاز العمل والمهمة.
فاننا نرى ان المشغل يقوم بنصب الصامولات في اللوحات, وسالناه "هل هناك شيء مهم حول كيفية وضع الصامولات"واشار الى ضرورة وضع الصامولات بطريقة مستقيمة وسالنا كيف تضمن كونها مستقيمة ؟
فأجاب (ينبغي علي ان ارفع مسدس الصامولات بأسلوب أفقي وفق هذه الحالة يكون هناك هدف بالسؤال (كيف)؟ انه ضروري لنجاح الوظيفة. واذا كانت هناك الحاجة لمعرفة تفاصيل أدق فنسأل لماذا ينبغي ان تكون الصامولات مستقيمة ؟ لمعرفة سبب ذلك).
وكنا مستمرين بالسؤال "هل هناك أي فهم عميق لسبب وضع الصامولات؟ فاشار الى ان هناك صوت خاص يصدر عن مسدس الصامولات يؤكد ان الصامولات قد تم تثبيتها في المكان المناسب وانه يستمع الى ذلك الصوت ليدرك هذا الهدف ومن الممكن ايضا ان ندرك ذلك ايضا بالنظر.
وهكذا الحال بالنسبة لوضع مادة الصمغ بغية وضعها بصورة متساوية وعادلة على الالواح منعا للتكتل. وان الخطا الذي قد يحصل في وضع كميات اكبر يؤدي الى انجاز عمل اضافي لازالة ذلك ولمسح الصمغ.
من المهم ان ندرك بوجود تجارب تعليمية ثمينة على الوظيفة ذاتها. وهكذا يساعد على خلق "شعور" ازاء المهمة واستيعاب ادق عن كيفية وسبب انجاز تلك المهام بطريقة معينة. وتكمن فلسفة تويوتا في توضيح ذلك .
وبنهاية مرحلة الاستفسار والتطوير الخاص لتجزئة الوظيفة, فاننا كنا في طور تدريبي حول التقنية الصحيحة مع بعض الممارسة بامكاننا اتقان الوظيفة.
ان التجزئة الفعالة للوظائف هو جزء مهم لعملية تنمية وتطوير الموهبة. ومن المهم ان نكون صارمين نحو العملية حيث ان تجزئة الوظيفة بخطوات محددة باسلوب مفكك ونقاط رئيسية غير واضحة سوف ينتج عنه تبعات سلبية. ومن المفضل بيان الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية باساليب بسيطة. حيث ان الخطوات الكبيرة تخبر ماذا نفعل والنقاط الرئيسية تخبرنا كيف ننجز تلك الخطوات.
ينبغي ان لا نخلط بين المهام المتكررة وغير المتكررة في نفس المرحلة التدريبية. حاول اتقان تجزئة الوظائف وتتحسن انذاك النتائج ولا ينسى بان افضل اسلوب تدريبي في العالم لن يتمكن من خلق نتائج جيدة اذا كانت المادة التي من اجلها تم التدريب غير كاملة.
هل من الممكن تقييس المهام الهندسية المعقدة
لدى تويوتا عملية قياسية لتطوير وتنمية السيارات الجديدة. وفي خلال الاعوام المنصرمة كان الهدف مركزا على تجنب الهدر وان المهندسين يدركون جيدا وبصورة واضحة ماذا ينوون انجازه او فعله, هناك عدة اجزاء قياسية في السيارة والعديد من العمليات التصنيعية للتصميم وتم توثيق الكثير من اساليب المعرفة في الاستمارات الهندسية التدقيقية في قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة وان أي مهندس يعمل في تويوتا سوف يخبرك بان المعايير التالية وفحص الصناديق في قاعدة بيانات المعرفة لاتضع مهندس ذو كفاءة عاليةبل ان الابداع والابتكار والاستيعاب الدقيق للتخصص الهندسي الذي ياتي من سنوات الخبرة والتدريب في الموقع الوظيفي ومن قبل مدربين كفؤين من ذوي الخبرة المميزة.
وعند سؤالهم كيف اصبحوا مهندسين لن يقوموا بوصف وسرد ما تعلموه في سنوات الجامعة بل مما اكتسبوه من بعض المهندسين الكفؤين من ذوي الخبرات المميزة والذين عملوا معهم جنبا الى جنب.
ولعل من نافلة القول, ان مركز تويوتا الفني في ان اربر بولاية ميتشغان الامريكية قد توسع كثيرا مستقدما وجبات جديدة في المهندسين, وبغية مواجهة هذا التحدي, فان تويوتا تعمل جاهدة لتطوير وتنمية الادراك التفصيلي للمهارات القياسية للمهندس ولتقييس التدريب وكيفية تاهيل وتدريب المهندسين الجدد.
وقد قامت تويوتا بمهمة جديدة في هندسة الانتاج لتجزئة الوظيفة وتحديد انواع المعرفة والمهارات التي يحتاجها المهندسون بغية معرفة ما يحتاجونه من متطلبات الوظيفة . في اليابان, كان التعلم الذي يتلقاه المهندسون مشابها لما كان يتلقاه الحرفيون , حيث تضمن الكثير من التدريب في المواقع الوظيفية ولم يتم في حينه توثيق الاسلوب. وما كان موثقا هو بيانات فحص المهندسين.
كان كل مهندس متخصص مسؤولا عن استمارة التدقيق والفحص الهندسي الخاصة به والمهندسين الاقدمين يقومون بالمحافظة على تلك الاستمارات والاضافة اليها. وهناك مجلدات تحوي مئات الصفحات حول الاشياء المحددة لاخذها بنظر الاعتبار في تطوير التصميم. كان مطلوب من المهندسين ولبرنامج محدد اخذ نسخة وتدقيق كل فقرة وكذلك بالنسبة لمشرفين العمل لتدقيق كل فقرة ومادة .
ان هذه البيانات تمثل معلومات تراكمية فيما يسمى الممارسات الجيدة والممارسات السلبية, انها تعطي معايير ولديهم مخططات للمواقف الجيدة والسلبية ولديهم احصاءات تشير الى المناطق المقبولة وغير المقبولة, انها بيانات تراكمية عن المعرفة من التخصص الهندسي في تويوتا.
ولكن الا تعتقدون بان سجلا يدويا يبدو بدائيا الى حد ما؟ ولماذا لم يتم ادخال تلك البيانات الى الحاسوب؟ من وجهة نظر تويوتا, اذا لم تتمكن من انجاز ذلك يدويا فلا يمكن انجازه بالحاسوب.
الا ان الجواب الحقيقي هو انه هناك بعض الامتيازات في استخدام الحاسبات, وان المعلومات قد تم نقلها الى قاعدة بيانات حاسوبية بالتدريج واستغرق ذلك عدة سنوات في تويوتا. الا انها قاعدة بيانات المعرفة وانها تعمل مثل الدليل اليدوي القديم اذ يتعين على المهندسين فحص وتدقيق وتثبيت انهم قاموا بالنظر الى تصاميم معينة. وينبغي على المشرفين التدقيق في انجاز الفقرة, والان يتم ذلك في الحاسوب.
ولان العمل في الحاسوب, من السهل ايجاد المعلومات باستخدام ماكنة بحث. ومن السهل ايضا اضافة معلومات غنية كالصور على سبيل المثال لاجزاء معينة, ولصور ذات الابعاد الثلاثة المرتبطة من خلال الروابط الالكترونية. الا ان الوظيفة هي نفسها وان قاعدة البيانات هي جيدة كالمهندسين الذين يضيفون معلومات اليها ويستخدمونها بصرامة كجزء من العملية التصميمة.
بامكاننا النظر الى قاعدة بيانات المعرفة باعتبارها نقاط رئيسية لكل تخصص هندسي. لم تكن مشمولة بالخطوات في عملية التصميم كونها ضمن استمارات تجزئة الوظيفة.
الا انها نقاط رئيسية مع ذلك ويتم تعليم المهندس هذه النقاط الرئيسية من رئيس الفريق باستخدام قاعدة بيانات باعتبارها تدريب ويدار مثلما تدار الحصة التدريبية لتوجيه الوظيفة.
ان المركز الفني لتويوتا في ان اربر لم يكن مقتنعا بالتدقيق وفحص النقاط الرئيسية, كان هناك العديد من التعينات في وقت قصير والمهندسين في الولايات المتحدة اكثر مما هم عددهم في اليابان. لذلك فان مدراء تويوتا قرروا بانهم بحاجة الى اضافة واغناء معلومات الى قاعدة بيانات المعرفة بما في ذلك بعض الاسباب التي تتعلق بالنقاط الرئيسية.
على سبيل المثال, قد يكون هناك امثلة جيدة لجزء يبين عجلة لشركة منافسة ومثل سلبي لعجلة اخرى من منافس اخر لمعرفة افضل طريقة تصميم. وقد يكون هناك بعض السرد التاريخي لما يحدث حول عجلة قديمة لذلك يدرك المهندس سبب اضافة هذه النقطة من عدمها الى قاعدة البيانات. وفي تجزئة الوظيفة انه يعادل اضافة اسباب للنقاط الرئيسية .
هناك العديد من النقاط التي تحتويها قاعدة البيانات , على سبيل المثال مراعاة اجراءات ومعايير السلامة في قاعدة البيانات. نرى جدول 2 – 10 يوضح النقاط الرئيسية المرتبطة بالمتطلبات الخاصة الخاصة فرضا بمتطلبات السلامة المطلوبة في الحقيبة الهوائية للعجلات في الولايات المتحدة وبموجب معايير السلامة هناك وانها متوفرة بالشبكة الالكترونية الا ان تويوتا لا ترغب ان يقضي المهندسون وقتا كبيرا في التفتيش عن قاعدة البيانات في كل مرة يطلبون تصميم معين وكما ان تويوتا ترغب من المهندسين ان يقوموا بفحص وتدقيق منهجي للتصاميم التي تلبي المتطلبات .
وفي هذه الحالة, فان مهندسي الحقيبة الهوائية ينبغي عليه ان يصمم العلامة ومكانها بوضوح وان يتولى تصميم كل علامة لكل دولة تصدر اليها تويوتا السيارات والعجلات مع الاخذ بنظر الاعتبار لغة تلك البلاد .
ان العلامة التحذيرية تستند الى بيانات عامة, وتتضمن فيها قاعدة بيانات المعرفة لضمان اتباع المعايير الخاصة. ان معظم البيانات هي معرفة فنية تراكمية لتويوتا والتي تم تطويرها في عقود ماضية وتسعى تويوتا الى رعايتها وتعتبرها امتيازا تنافسيا, انها مصانة الى درجة ان المهندسين ليس لديهم الحق للولوج الى قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة. و تعلم تويوتا بان المهندسين يغادرون وان الشركة لا ترغب ان يقوموا باخذ نسخا من قاعدة البيانات معهم.
احد المهندسين الذين غادروا حاول نسخ تلك البيانات على حساب منافس, واكتشفت تويوتا ذلك وتمكنت من منعه. ان هذه التجربة قد ادت الى مضاعفة الاجراءات الامنية ليس فقط في البيانات الفنية والمعرفية للسلامة بل في المحتوى. ان قاعدة البيانات محددة الى تخصص هندسي محدد وان المهندسين الاقدمين هم الذين يكونون مخولين لتحويرها.
ويركز مهندسو تويوتا بان اكتساب كيفية استخدام قاعدة بيانات المعرفة لا تخلق مهندسا جيدا بل انها اداة لتوفير الدليل الاسترشادي ولضمان ان المهندس لا ينسى النقاط الرئيسية. وانه يساعد في تدريب المهندسين, الا ان قاعدة البيانات تمثل محددات على بعض الحلول الاحتمالية للتصاميم. فان المهندس ينبغي ان لا يتجاوز الخطوط المسموحة الا ان ذلك لن تخبر المهندس ماهية الخصائص. وان المهندس بامكانه تجاوز الحدود ان كانت هناك اسباب تبرر ذلك.
ومن خلال التجارب الماضية, فقد وجد المهندسون بان تجاوز الحدود قد يسبب ويثير المشاكل , ويتعين على المهندس ان ينجز فحوصا اضافية او اجراء دراسات حقلية وموقعية لاثبات امكانية تجاوز الحدود المسموح بها. ان الهندسة الفعلية هي بمثابة تفكير خلاق لحل وتسوية المشاكل او توفير البدائل لحلها. وتضع تويوتا جل قدراتها وجهودها على تطوير المعرفة من خلال الوقت وذلك انجاز العمل تحت اشراف مدرب كفوء لانه الطريقة الوحيدة لتطوير القوة المبدعة والخلاقة للمهندس.
تجزئة الوظيفة – الخطوة الدقيقة
جانبا من عملية التدريب ذاتها, يعتبر تجزئة الوظيفة اكثر الخطوات دقة في عملية توجيهات الوظيفة. وهي مرحلة تحديد لماذا وكيف ولماذا للوظيفة. انها مرتبطة باستمارة العمل القياسية وكما اسلفنا سابقا انها ليست تلك الاستمارة المعيارية, انه مستوى اخر من التحليل والتفاصيل. ن تلك الاستمارة تخبرنا عن الخطوات الواجب اتباعها وكذلك الوقت الذي تتطلبه كل خطوة. وبينما نقوم بتجزئة الوظيفة اكثر ونحدد النقاط الرئيسية فاننا بالاحرى نقوم بتنمية وتطوير استيعابا اكثر تفصيلا للاسلوب المعياري او القياسي المطلوبة لاداء الوظيفة ولاهداف السلامة والنوعية والانتاجية ومراقبة الكلفة. واذا لم نصل الى هذا المستوى, لن يكون لدينا عمل معياري كامل.
نحن لا نقوم بالاعلان عن تجزئة الوظيفة في موقع العمل, بل استمارة العمل المعيارية في موقع الوظيفة. ان تلك الاستمارة هي ليست للعمال للاشارة اليها وهو ينجزون العمل لان الاشارة اليها تحول دون انجاز العمل بسهولة. اذ ان العمال ينبغي ان ينجزوا العمل دون اخطاء منذ انتهاء الفترة التدريبية. ان استمارة العمل القياسية هي اشارة ودليل للمشرفين لتدقيق انجاز العمل.
وبالامكان ان يكون تجزئة الوظيفة كدليل مفيد للمشرف الذي ان يقوم بتدقيق العمل المعياري وعلى الاخص ان كان هناك مشكلة ما من ناحية السلامة والنوعية. ولاينسى هنا عامل الوقت, ينبغي مراجعة عملية تجزئة الوظيفة بغية مواكبه التغيرات الحاصلة اثناء التدريب. ويساعد ذلك على توثيق افضل طريقة لانجاز الوظيفة ولنقلها الى المجموعة الجديدة للفريق.
من المهم تجديد المعلومات الصحيحة وقد اشرنا سابقا ان ابراهام لنكلن قال لو تم اعطاؤه ست ساعات لتقطيع شجرة, فانه يقضي اربع ساعات لشحذ المنجل. نوصي نحن بصرف وقت اكثر لتجزئة الوظيفة بتفاصيل اكثر. ان ذلك سوف يكشف لنا الكثير وثم التركيز على الاوجه الدقيقة لكل مهمة, حيث ان تحقيق افضل النتائج تاتي من بذل الجهود الحثيثة لذلك نحن نسعى نحو انجاز الافضل.
الجزء الثالث
نقل المعرفة الى الاخرين
هناك امور ينبغي ان نتعلمها قبل انجازها, الا اننا نتعلم بانجازها
ارسطو
الفصل الحادي عشر
الاعداد للتدريب
ان طريقة توجيه الوظيفة تتطلب الاعداد الكامل
لقد لاحظت مؤكدا بضرورة الاعداد والتهيئة الكاملة لعملية التدريب. وفي الفصل الرابع استعرضنا الاعداد التنظيمي الضروري كاختيار المدربين وتقييم الاحتياجات الكلية للشركة. وقد اوضحنا باسهاب تحليل تجزئة الوظائف الى التفاصيل الضرورية للتدريب الفعال. كل ذلك يتطلب انجازه واعداده قبل التدريب عندما نفكر بالتدريب في الصف, نتوقع ان يكون هناك مستوى معين من الاعداد والتهيئة . ينبغي اختيار المدربين, واعداد البرنامج التدريبي الضروري, مع تجميع وتنسيق المواد التدريبية والملازم, ودعوة الطلاب والاعداد للعامل اللوجيستي للتدريب مع تهيئة تقييم للدورة التدريبية.
ان هذا النوع من الاعداد ضروري قبل الشروع في عملية التدريب ذاتها. وان حق المتدرب مهما تكن وظيفته, مهندسا كاملا ممرضا, مشرفا او مديرا ان يدخل في صفوف تدريبية مهيئة اما التدريب في موقع الوظيفي يعني انك تبدا العمل وتسال الاسئلة عندما تحاول ان تستفهم شيئا يتعلق بالعمل الذي ننجزه وبمرور الوقت ستدرك كيفية انجاز العمل .
حاول ان تفكر بالمواقف التالية اذا طلب منك انجاز دورة تدريبية لمدة ثلاثة ايام. فالطلاب ياتون في اليوم الاول وانت امامهم. تكون في الصف مبكرا ثم تبدا بتعريف نفسك امام الطلاب ثم تدرك فجاءة انك تود ان تريهم بعض المواد ولايوجد البروجكتز الخاص لذلك.
وتوجههم بقراءة الملزمة التي امامهم وفي غضون ساعتين تاتي بالبروجكتز وتبدأ العمل ثم تسال ان كان هناك أي استفسار وهكذا , ويحين موعد الاستراحة لتناول شيء وهكذا تستمر الجلسة التدريبية, اذن قبل كل شيء ينبغي الاعداد المسبق للصف التدريبي. اما بالنسبة الى التدريب في الموقع الوظيفي فان ذالك يكون واقعيا ولا نحتاج الى ظروف محاكاة كما في الصفوف التدريبية لاظهار طريقة توجيهات الوظيفة.
خلق عامل متعدد الوظائف. خطة تدريبية
ان تطوير موهبة الموظف مهمة جدا ولا يمكن ان تترك للصدفة او الفرصة. لذلك فان التخطيط لتطوير وتنمية العملية تعزز من فرص النجاح وتبين اهمية تطوير وتنمية الافراد الاعضاء في الفريق.
ان اكتساب المهارات ضروري لانجاز العمل ويكون ذلك الهدف الاساسي لكل قائد مجموعة او رئيس فريق وهذا ما يضيف القيمة الى العمل.
ان تطوير الخطة التدريبية لتعلم الوظيفة يعتمد اساسا على "الكم والمتى" وبكلمات اخرى, كم عدد المهام التي ينبغي ان يكتسبها الفرد لاي فترة من الزمن؟ فاذا تم استقدام شخص لاداء عملية تصنيعية روتينية, فيتم اتقان العمل في غضون اسابيع (بالاعتماد على مدى صعوبة تلك الوظيفة) ولا مكانية انجاز ثلاث وظائف في غضون ثلاثة اشهر.
لقد اكتشفت تويوتا قيمة وجود موظفين قادرين على اداء عدة وظائف. لقد ولت الايام التي يخصص الموظف لاداء عمل واحد في ماكنة واحدة ويستمر كذلك لمدة 35 عاما. ان خلق العمال ذوي المهام المتعددة يزيد من عملية لمرونة ويساعد في دعم النظام , مع توفر العددية في فريق العمل. وهذا بالتالي يساعد على تنمية الموهبة والقدرة.
نحن نسمع غالبا عن مشرفين يناضلون لانهم غير قادرين على انجاز واتمام مهمة دقيقة او نقل بعض العمال الى مهام اخرى بسبب الشواغر الوظيفية ولايتم ذلك للافتقار الى المهارات بين الموظفين. ان تطوير وتنمية القوى العاملة ذات الوظائف المتعددة ينبغي ان يكون في قائمة الاسبقيات والاولويات لقائد الفريق .
لقد تبنت تويوتا الخطة التدريبية وطورتها والتي تكونت لفكرة التدريب ضمن الصناعة ( TWI ) وبذلك تشكل ما يسمى الجدول الزمني للعامل الذي يتعلم عدة وظائف. لقد تم تصميم هذه الخطة لبيان مستويات المهارة المطلوبة لدعم العمل في منطقة العمل وكذلك تنمية المهارة لكل عامل. الشكل 1 – 11 يبين مثالا على ذلك الجدول الزمني لذلك حدد المهام الوظيفية في منطقة العمل وتولى اعداد قائمة بالموظفين, مع اجراء تقييم لكل القدرات الخاصة بهم ولكل وظيفة, حدد الفجوات الموجودة في معدلات المهارة بين المستوى الحالي والمستوى المطلوب, وقم بتحديد اطار زمني لتطوير وتنمية الافراد لاشغال تلك الهفوات على ان يتسم ذلك بالبساطة عن طريق التركيز على النتائج المطلوبة.
ولا ينسى ان الافراد ذوي المواهب المتميزة يحققون اعظم النتائج فيما يتعلق بالعملية الانتاجية ان الجدول الزمني للعامل الذي يتعلم عدة وظائف يوفر مؤشرا بصريا لوضع تنمية المهارة داخل فريق العمل, وبدراسة مقتضبة بالامكان معرفة وضع التنمية الخاصة بالمهارات لكافة الموظفين. وهذا مؤشر ايجابي لاهمية تطوير وتنمية الموهبة من قبل القيادة وينبغي ان يتم تناولها بكل جدية حيث تضطلع الادارة مسؤولية ضمان كون كل رئيس مجموعة يسعى جاهدا لتطوير وتنمية مواهب كافة اعضاء فريقه .
في مناسبات معينة , يسعى رئيس الفريق الى ان يجعل الظرف الحالي افضل مما هو عليه في الواقع وذلك بالمبالغة والغلو في وصف كفاءة اعضاء الفريق. وينبغي على الادارة هنا تصديق ذلك بواسطة مؤشرات الاداء لفريق العمل. اذا كانت نتائج السلامة والنوعية والانتاجية للفريق واطئة, من المحتمل بان معدل المهارات لن يكون كما هو متوقع. وهنا بالامكان تحديد بواطن الخلل اذا كان مؤشرا الانجاز منخفضا حينما يقوم بعض الافراد باداء مهمة معينة. ان القصد لا يتعلق باكتشاف الاداء الهزيل بل ان القصد هو ادراك ومعرفة بواطن الخلل وتصحيح تلك النقاط في الفصل الاول قمنا بمناقشة الحقيقة وهي ان نظام تويوتا يولد الحاجة الى وجود افراد ذوي مهارات عالية وان أي ضعف او خلل من مستويات المهارات يتم تاشيره بعدم القدرة على اسعاف وتلبية متطلبات الانتاج.
ونحن نوصي ان تاخذ معدلات المهارات الحقيقية موضع الجد عند مليء الجدول موضوع البحث. وان المبالغة والغلو في جعل الامور تبدو جيدة لن يحقق المنفعة لاي شخص على المدى البعيد.
وكجزء من عملية التدقيق, ينبغي على رؤساء الفرق ان يركزوا دائما على عملية التطوير ونتائجها وذلك بالتركيز على الاداء.
ان التعليمات التالية تبين كيف يمكن انجاز ملىء الاستمارة المذكورة اعلاه وكما مبينة في الشكل 1 – 11 .
1- ينجز المشرف هذا القسم باسمه, وباعضاء المجموعة وتاريخ انجاز ذلك. ويتم اعداد خطة تدريبية سنويا في بداية كل عام. وعند الانتهاء من الخطة التدريبية يصار الى تقييم تلك الخطة .
2- اعداد قائمة باسماء كافة الموظفين العاملين في الفريق او مجموعة العمل, واذا كان هناك اكثر من 10 اشخاص يرجى استخدام استمارات اضافية, وفي اغلب الاحيان, عند شركة تويوتا, يتم انجاز استمارة واحدة لكل فريق الذي يتكون عادة من اربعة الى سبعة افراد.
3- اعداد قائمة باسماء كافة الوظائف او مهام الوظيفة في المنطقة. واذ يوفر الفصلان 6 و 7 معلومات مفصلة حول تحديد المهام الوظيفية. وتذكر بمثال الصب فان هناك بعض المهام لا يمكن ان تفصل عن بعضها البعض ولكنها مهمة للوظيفة الاساسية, وفي هذه الحالة فان القائد الذي يرغب في متابعة مستويات المهارة الخاصة بتلك الوظيفة قد قام باعدادها منفصلا .
4- ان العدد المثالي يمثل اقل عدد للاشخاص الذين ينبغي ان يتم تدريبهم على كل وظيفة لضمان موقع الوظيفة وبالامكان دائما الاستعاضة عن الشواغر ان كانت موجودة في الوظائف . مثال على ذلك ان كان هناك ثلاث عمليات مشابهة, يكون من الضروري وجود وتوفر اكثر من ثلاث افراد مدربين وبالامكان سد الشاغر بصورة كفوءة لاي وظيفة.
ان العدد المثالي في هذه الحالة يكون تدريب خمسة اشخاص. ان تدريب اثنين اضافيين يسمح للتعويض عن الشخص الماهر على المدى القصير (كأن يكون في اجازة او نقل الى وظيفة اخرى). ومن المفضل تدريب كافة اعضاء الفريق للوظائف التي يشغلها الفريق قد يريك هذا الاسلوب رؤساء الفرق ولذلك فان العدد المثالي يكون "الجميع", وحيث ان هذا الاجراء قد يكون مثاليا, فالمهم هو ملىء النقص والشواغر الحاصلة في الوضع الراهن, ان كان العدد المثالي يكون (الجميع) ينبغي فورا اعداد برنامج تدريبي للجميع بغية استيعاب كافة المهام الوظيفية التي ينجزها اعضاء الفريق.
ان العدد المثالي يحدد اقل عدد من المتدربين لتغطية العمل ويدعم في تحديد الاحتياجات التدريبية الانية أي (فجوات). ان مدراء تويوتا لا يمتلكون القناعة الخاصة بانجاز اقل ما يمكن وهي اشارة بان العملية سوف تعمل في حالة خسارة احد الموظفين ولاي سبب كان يكون المشرف مسؤولا عن تحديد العدد المثالي للافراد للتدريب ولكل وظيفة ويتولى استخدام النمط التالي كدليل استرشادي.
أ – الوظائف او المهام الاكثر صعوبة في عملية الاتقان, وينبغي اشراك عدد اكبر من الموظفين في برنامج التدريب لانجاز تلك المهام وبغية التهيؤ عند حالة مغادرة احد الموظفين وترك مهامه الوظيفية لاي سبب كان.
ب – ان كان هناك وظائف او مهام متشابهة, فان العدد المثالي للعمال المتدربين ينبغي ان يزداد بموجبه لسد الشاغر الذي قد يطرأ ولن يكون هناك أي تاثير سلبي على العمل .
ج – لاينسى اوامر النقل والتنسيب والتفرغ الوظيفي والاجازات والغياب وما شابه, انه يؤثر على العدد المثالي للموظفين المتدربين ويتم تعديل العدد حسب تلك المؤشرات اعلاه.
5- هناك عدة اختيارات يمكن استخدامها للاشارة الى المهارات الخاصة لكل فرد ذي وظيفة
معينة وتكون كالتالي على سبيل المثال :-
أ – دائرة فارغة تشير بعدم وجود أي تدريب .
ب – تخطيط ربع الدائرة قد بدأ توا في العملية التدريبية ولديه مستوى او معدل كفاءة تقريبا 25% (مبتدىء). ان هذا الفرد ينبغي ان لا يترك بمفرده في الوظيفة, لانه لايدرك متطلبات السلامة و النوعية وليس في مقدوره انجاز العمل بصورة كفوءة.
ج – تخطيط نصف الدائرة يمثل ان الشخص القادر على انجاز المهمة لفترات قصيرة الاجل مع الاشراف والمراقبة المباشرة. ومن الافضل ان لا يترك الموظف في هذا المعدل من القدرة على انجاز المهام او العمل دون الاشراف, ولكن بالامكان ان يقوم هذا الشخص بسد الشاغر. وقد تكون مستوى انجازه العمل بطيئا عند العمل بمفرده وان يتم مراقبة نوعية العمل عن كثب.
د – تخطيط ثلاثة ارباع الدائرة تمثل العامل الذي يكون قادرا ومتمكنا جدا من انجاز الوظيفة ويحتاج الى القليل من الاشراف. ان الفرد الذي يمتلك هذه المهارة بامكان ان يعمل بمفرده وفي اغلب الاحيان ليحقق المتطلبات الضرورية " للعدد المثالي " للعمال الماهرين لان لديه القدرة الكافية للعمل دون اسناد او مساعدة من المدرب. في هذه المرحلة فان الشيء المتبقي للتعلم هو المعرفة المتراكمة المكتسبة بالوقت. ان هذا الطالب يعرف كيف يتوقف ويسال الاسئلة اذا واجه موقفا غير طبيعي او نمطي في عمله.
هـ - دائرة مخططة بالكامل تمثل الفرد الذي حاز على برنامج تدريبي كامل ويحتاج القليل الاشراف او قد لا يحتاج الى ذلك. يتمتع هذا الفرد بالمعرفة الاساسية لقواعد السلامة والنوعية وبامكانه الحفاظ على اسس الوظيفة. ان الدائرة المخططة ترمز الى المتدرب الذي عمل خمسة اشهر (او اكثر) في الوظيفة مع تجميع المعرفة الضرورية, ان الشخص لمتدرب تدريبا كاملا بالامكان اعتباره (خبير) وان معلومات ذلك الفرد والمهارات المكتسبة تكون استثنائية ومن هذا المنطلق, نرى ان الافراد الذين يتمتعون بهذا المستوى التدريبي ينبغي ان يقوموا بدورهم في تدريب الاخرين ولكن هذا لايعني انهم مدربين جيدين. لتقييم سير تقدم مستوى المهارة لكل فرد.
(لاحظ ان المشرف ينبغي ان يكون مدربا مرخصا ايضا), بعض المدربين والمتدربين ينظرون الى سير التقدم باعتباره (اشارة) ويشعرون بانهم غير كفوءين, وذلك فانهم يسعون دائما الى الدوائر الملونة او المخططة بالكامل.
ينبغي التركيز هنا على ان العملية التدريبية هي ليست بمثابة منافسة وليس هناك منفعة لرئيس الفريق في السعي نحو جعل التقييم يظهر افضل مما هو عليه فعلا .
وهناك مايثير التساؤل حول كيفية قيام تويوتا بمكافأة الافراد ومنحهم الحافز الملائم لاكتساب المهارات المتعددة , انه جزء من توقعات الوظيفة منذ البداية . ان كافة موظفي الانتاج لديهم نفس التصنيف الوظيفي والرواتب. (بالاستناد الى الفترة الوظيفية), وكحد ادنى, من المتوقع اكتساب مهارات كافة الوظائف ضمن فريق العمل الواحد. وبمقدور اعضاء الفريق اختيار التعلم بدرجة اكبر وبذلك يتلقون التشجيع والدعم لانجاز ذلك. ليس هناك نظام مكافأة او حوافز عند تعلم مهارات اضافية.
هناك شركات اخرى تستخدم انظمة الدفع لمعرفة اكثر الا ان تويوتا لاتستخدم ذلك. مايهم هو الدافع الشخصي ومن المتوقع ان يلبي كل موظف المتطلبات الدنيا للمهارات مع توفير العديد من الفرص لتطوير المواهب الاكبر.
في شركة تويوتا, فالمهارات القليلة للوظائف تنعكس في انجازات اخرى كالنوعية والانتاجية, والمدرب يسعى جاهدا في حل المشاكل والمعوقات اذا لم يكن هناك افراد ماهرين . وان تقليص العملية التدريبية لن توفر المنافع طويلة الاجل, وقد يشعر الطالب بوجود ممارسة ضغط معين لانجاز مستوى لايتمكنوا من الوصول اليه وهذا اسلوب مؤكد للوصول الى الشعور السلبي .
6- ان العدد الاجمالي للدوائر الملونة او المخططة مهمة, يقوم المشرف باعداد التقييم في بداية وفي نهاية كل عام لتحديد المتطلبات والاحتياجات التدريبية الشاملة والفردية ويتولى تقييم الخطة التدريبية المنجزة فعلا. وهذا يعطي المشرف الفرصة لمتابعة سير العمل والتقدم الحاصل لكل متدرب وتنمية الخطط لتطوير كل فرد ويتم تحديث هذا العدد كل نصف سنة.
7- ان عدد الافراد المدربين كاملا لكل وظيفة تسجل في نهاية الاستمارة وهذا يعطي للمشرف المرونة لمراقبة سير التقدم نحو تحقيق وانجاز العدد المثالي للافراد المدربين لكل وظيفة. اما بالنسبة للتقدم الفردي يتم تقييم الاجمالي كل نصف سنة وفي نهاية العام لضمان الانجاز.
8- ان أي تطوير واي متطلبات للتنمية تسجل في هذا المكان, وانها غالبا ما تتعلق بالتقنيات الخاصة التي يتم اتقانها. ان الافتقار الى المهارات قد تسبب زيادة في الخلل وقد تقلل من العمل. وبالامكان اجراء التعليقات على أي فقرة ضرورية للتحرك نحو دوائر ملونة جزئيا او كليا او كما في هذا المثل , تشير الى ان اعضاء الفريق قد تم استقدامهم مؤخرا ويحتاجون الى عناية خاصة ليصل معدل المهارة الى الحد الادنى المطلوب .
9- لاحظ ان أي تغييرات مستقبلية في الانتاج على سبيل المثال اذا ازدادت معدلات الانتاج او ربما يكون احد الافراد المدراء متمتعا في اجازة, يتم تسجيله هنا. هذا يشكل تذكيرا بان العدد المثالي للعمال المدربين يحتاج الى تعديل او افرادا اضافيين بحاجة الى تدريب
10-عندما تكون هناك الحاجة الى تدريب بالاستناد الى الخلل في عدد العمال المدربين او في قدرة الموظف, يتم اعداد خطة معينة وان تاريخ تنفيذ الهدف يحدد لانجاز التدريب الضروري للتوجه نحو المرحلة القادمة. ان الاحتياجات الانية ينبغي ان تؤخذ بنظر الاعتبار وكذلك التطوير طويل الاجل يخطط له للتواريخ المستقبلية. عند اكمال هذه الاستمارة, يعلن عنها في مكان العمل عندما يكون كافة العمال والمدراء قادرين على مراقبة سير التقدم وتحديد أي متطلبات تطويرية. وكما تم ذكره, فان المشرف ومدرب توجيه الوظيفة يتولى مراجعة التقدم خلال العام, ويتولى تحديث حالة العمال واعداد خطة جيدة.
11-من المؤسف ان نرى ان خطط التنمية المعلنة في اماكن العمل ثم يلف تلك الخطط النسيان وكان اكمال الاستمارة كان بمثابة واجبا وان هذا الواجب قد انجز وانتهى. ان خطة التنمية هي خطة ينبغي ان يصار الى تنفيذها وانها عملية ديناميكية وينبغي اعادة تقييمها بانتظام وبهذا تنتهي مسؤولية التدريب.
تطوير خطة تدريبية لانماط اخرى من الوظائف
بامكانك تطوير الخطط التدريبية للوظائف المتعددة لمختلف الانماط من الوظائف, على سبيل المثال, لقد طورت تويوتا مؤشرات عالية الكفاءة منظورة لكافة المهندسين في تطوير المنتوج لمراجعة حالة تطوير المهارة. لقد قمنا بتطوير برنامج تدريبي لتجزئة الوظيفة الى مهارات اساسية واستخدام ما يسمى معيار الخطة التدريبية بغية متابعة سير التقدم. ان الشكل 2 – 11 يبين الخطة التدريبية انها تبدا بتوجيه اساسي في الصف وانها تستمر بالعديد من التدريب الصفي بما في ذلك تمارين محاكاة واجراء فترة تدريبية لمدة اسبوع واحد كورشة عمل .
وفي المرحلة الاخيرة من التدريب, يشاركون في حلقة تدريبية باستخدام العدد المتخصصة ومن ثم يتم التقييم ومتابعة الافراد على معيار تطوير المهارة المشابه الى خطة التدريب متعددة الوظائف .
ارساء توقعات سلوكية منذ البداية
غالبا ما نسمع المدراء والمشرفون يشتكون حول "الشعور والمواقف السلبية" للموظفين الذين يعملون معهم . ونسمع ايضا "ان الموظفين الشباب لا يمتلكون اخلاقيات العمل التي يتحلى بها العمال كبار السن. وكذلك ولن تتمكن من جعل اولئك الموظفين يقومون ببذل المزيد من الجهود" او ربما ان الموظفين كبار السن يقاومون اكتساب مهارات جديدة .
يبدا الموظفون عادة, وظيفتهم بحماس منقطع النظير مع الامل نحو مستقبل مضيء . وتاتي الايام فيتحول ذلك الاحساس الى الياس والقنوط والتهكم, وتاتي هذه المشاعر عندما يتم استقدام موظف جديد في مكان العمل. أن التوقعات السلوكية مرتبطة بالموظفين من اللحظة الاولى وعلى الاخص اثناء الاحداث التدريبية انك سوف يبين السلوك المتوقع منك من خلال موقفك قبل واثناء وبعد التدريب.
لننظر الى المثال التالي القريب الى الواقعية, بدات ليندا وظيفة جديدة كمشغل انتاج, وتم تسمية جو ليتولى تدريب ليندا الوظيفة. لقد قامت ليندا بتجزئة لمدة يوم واحد لتغطية سياسات الشركة واجراءات السلامة. تشعر ليندا بالسعادة كونها وظيفة ذات مردود مالي كبير وانها تسعى لاكتساب المعرفة لقد ارسلت الى مكان العمل لتتعلم الوظيفة, شاهدت احد العمال وهو يرتدي بزة مهترئة ومكان العمل الذي كان فيه في غاية الفوضى مع ورق جرائد منشورا في الارض وقناني الصودا الفارغة تغزو المكان. قدم جو نفسه وطمئن ليندا قائلا بان هذه الوظائف بسيطة, وان لا تقلق وسوف تتعلم حيثيات الوظيفة بكل سهولة وبفترة قصيرة. قام جو بشرح الوظيفة وسمح لليندا أن تحاول لمدات قليلة .
مع تقديم الدعم والمساعدة لها اثناء عملية التدريب, مر احد اصدقاء جو وتحدث الاثنان حول اللعبة في نهاية الاسبوع. وبعد 20 دقيقة بدات ليندا بالاستيعاب وقال لها جو (انت طبيعية وبامكانك انجاز ذلك بصورة جيدة, لو سمحت, اني بحاجة الى فترة استراحة. من الواضح لدى ليندا فترة التدريب قد انتهت.
ماهو الانطباع الذي خلفه جو مع ليندا؟ أن مكان العمل فوضى ويحمل الانطباع بانه لا احد يكترث لذلك. ويعتقد جو بان الوظيفة سهلة وبالامكان انجازها من قبل أي شخص, لماذا ينبغي أن تشعر ليندا باحساس الانجاز؟ لم يفعل جو شيئا للاعداد المسبق لتدريب ليندا وهل هذا يساعد ليندا على الاحساس بانها عضو مهم ضمن الفريق؟
وماذا عن الاجزاء المهمة من الوظيفة؟ يبدو أن جو لا يفكر بوجود أي نقاط رئيسية تستحق الاشارة اليها. ولا يكترث بالنوعية او ربما لاي اسلوب اخر في تحسين الوظيفة الذي من شانه يعزز من النوعية. ويبدو جليا أن جو لا يضع أي اولوية او اسبقية لدوره باعتباره مدربا لان في اول فرصة له, ياخذ استراحة. هل من المفروض أن تطور ليندا موقفا بان عمله مهما؟
هذا مثل قديم مفاده (لديك فرصة واحدة لتغتنمها ليترك لك الانطباع الاول). هذا صحيح عندما يكون الفرد موظفا جديدا في مكان العمل . هناك فرصة واحدة لنقل اهمية العمل, والزملاء الموظفين. اذا لم يكن لديك الاستعداد لاظهار اهتمامك بالعمل امام الافراد, وانك تحترم وقت العمل وانك تركز على اهداف نجاحهم فكيف يمكن تنمية ما يسمى بالموقف الايجابي هناك بعض الخطوات الاساسية التي ينبغي على القائد او المدرب اتباعها قبل الشروع في الحلقة التدريبية : -
1- اجراء المقابلة مع كل فرد وراجع واستعرض خبراته السابقة وحدد أي متطلبات او احتياجات تطويرية محددة .
2- ابتكار وتشكيل خطة تطويرية شاملة ومراجعتها معه, مع تحديد واستعراض الاهداف فيما يتعلق بمفردات الجلسة التدريبية والتاريخ المحدد لها مع ضمان استيعاب اهمية التطوير لديك.
3- اعداد مكان العمل وهذا يعكس الانتباه :-
- يكون مهيئا ونظيفا .
- توفر العدد الضرورية والمعدات بما في ذلك معدات السلامة الضرورية قبل وصول المتدرب .
مسؤولية العمل الوظيفي الملقاة على عاتقك يتضمنها برنامجك التدريبي ولن يعيق ذلك المهمة.
تولى تذكير الافراد الاخرين بعدم رغبتك في المقاطعة اثناء التدريب الا في الحالات الطارئة .
5- اعداد نظام تجزئة الوظيفة, واستيعاب النقاط المهمة للعمل بغية اعطاء الشروحات الجيدة عند الاسئلة.
وفي اثناء التدريب, هناك نقاط ينبغي على المدرب الانتباه اليها بغية انجازها بالاسلوب الصحيح.
1- كن متحمسا حول العمل واهميته .
2- انقل الى المتدرب اهمية الدور الذي يلعبه في حقل التصنيع حاول أن تبين بالتدريب العملي اساليب المهنة وتاكد أن المتدرب يستوعب اهمية ارضاء الزبون .
3- تحلى بالصبر مع الاستمرار بدعم الطلاب لحين يكونوا قادرين على انجاز العمل بنجاح.
4- كن مشجعا, ويكون هدفك منصبا على الاداء الجيد مع تقديم مقترحات لتحسين الاداء.
5- ان الثقة في القدرات باعتبارك جيدا يعزز من قدرات الطالب ايضا ليصبح موظفا جيدا.
6- تولى مسؤولية ما تجنيه من نتائج لحين يكون الطالب قادرا على اداء المهمة الوظيفية وانجازها دون اخطاء.
7- ان المدرب يكون دائما مسؤولا عن النوعية والسلامة اثناء فترة التدريب ويتعين عليه أن يوفر الامان للطالب المتدرب وبعد الانتهاء من العملية التدريبية, هناك اشياء اخرى ينبغي انجازها لضمان تعزيز المواقف السلبية وايقافها.
1- عندما تتولد لديك الثقة بان الطالب على استعداد لانجاز العمل امنحه فرصة لاداء مهمة ما مع توضيح ما مطلوب بكل بساطة مع الدعم بانك موجود لابداء المساعدة.
2- توفير التغذية العكسية الايجابية عندما يقوم الطالب باداء مهامه بصورة صحيحة مع الاستمرار في العمل بالاماكن التي تتطلب تحسين الاداء.
3- تذكر أن تركز على التغذية العكسية الشفوية وغير الشفوية فيما يتعلق بالاسلوب التدريبي مع الاخذ بنظر الاعتبار تباين واختلاف المتطلبات التدريبية لكل فرد, حيث أن التدريب يعكس التغذية العكسية اثناء الجلسة التدريبية وتعديل الاساليب بموجبه.
تطوير المهارات الوظيفية الاخرى لتعزيز وتوسيع الادراك والقدرات
أن المهارات الوظيفية الاخرى لا تطلب عادة من الموظفين, ولكنها تساعد في تنظيم مساهمات العمال وتوفر لهم فرص جديدة للتحديات لتوسيع افاق عملهم. هناك مهارات عديدة تتعلق بالوظيفة بما في ذلك أن تصبح مدربا, وتعلم اسلوب تسوية المشاكل والمساهمة في نشاطات العمل في الفريق وتوسيع بعض المهارات كالاتصالات والحاسبة.
ان هذه المهارات تطور بالوقت. وان الخطوة الاولى قد تكون للعمال لحضور جلسة تدريبية رسمية.
ان المهارة مطورة ومتقنة من خلال تطبيقها في ورشة العمل مع المراقبة والاشراف المستمر من شخص ذو مهارة في العمل. وينبغي اتخاذ اجراءات محددة التي تستخدم المهارة الجديدة وتوفر ايضا الفرصة للتدريب الاضافي.
هناك مثل لفريق العمل الذي يرغب في النقل الى منطقة الصيانة حيث قام رئيس الفريق لتسهيل طموح الفريق بتوفير الفرص لتطوير المهارات الجديدة وممارستها وتحقيق المنفعة للفريق وللشركة.
ان هذا التخطيط يتطلب جهودا اضافية من جانب القائد, واحيانا يراها القائد اقل اهمية من الوظيفة الفعلية للشخص الذي تم تعيينه. وكما اسلفنا سابقا, فان معظم مدراء تويوتا ينبغي أن يكونوا مشروع مدربين. وان ذلك يشكل اهم جزء من دورهم. وكما وان القادة الاذكياء يدركون ان الافراد الذين يسعون الى التقدم هم الاسعد والاوفر قناعة. وانهم يدركون ايضا بانهم باظهار الرعاية الى الرغبات الشخصية فان فريق العمل سوف يتعاون. اذا يذهب القائد ميلا اضافيا لفريق العمل, فان فريق العمل سوف يذهب ميلين .
ان القادة يظهرون التزامهم باعداد خطة, وجدولة جلسات المتابعة وتوفير الاسترشاد حول اهداف محددة للتطوير. ويكون موقف القائد كالتالي (ماذا عساني أن افعل لتحقيق اهدافكم؟) ان سير تقدم الموظف ينبغي أن تكون منسقة مع متطلبات المؤسسة .
اعداد منطقة العمل
ان التدريب ضمن صناعة تشير الى أن منطقة العمل تكون نظيفة ومهيئة كما يرغبها ومن المتوقع أن تكون. ومن المدهش كيف يمكن للفرد أن لا يلاحظ الوضع غير الصحي لمنطقة العمل الخاصة به ولا يدرك الحاجة الى النظام والنظافة. واذا تم استقدام موظف جديد واعتاد على هذا النظام فلن تكن له الرغبة في استعادة النظافة والنظام لانه تعود على الفوضى والعكس صحيح.
ان افضل نصيحة نقدمها هو البحث عن الافراد ذوي موهبة الطبيعية للمؤسسة والمشاركة في الجهود لخلق جو نظيف ومنظم للعمل. وهذه مهمة سهل انجازها عند الاعتياد عليها .
الفرصة تفضل الذي يهيء اجراءاته
قال لويس باستور (في حقل المراقبة والمشاهدة, فان الفرصة تفضل فقط العقل المهئ).
ان الاعداد يعتبر مفتاح التدريب الناجح فلا يسعنا أن نكتشف أي مكان دون خريطة او خطة مسبقة. لماذا نبدا بعملية تدريبية دون أن يتم الاعداد لها مسبقا؟ و في الكثير من الاحيان نكون في عجلة من امرنا, ونختار مرحلة الاعداد. واحيانا ندعي بعدم وجود الوقت الكافي لانجاز ذلك بصورة جيدة.
وتكمن المشكلة في ان اختصار هذه المرحلة قد تؤدي الى مشكلة مستمرة في المستقبل ونبقى ندفع افتقارنا الى عدم الاعداد وتكرار المشاكل بالوقت. ان الافتقار الى الاعداد للتدريب يرسل اشارة الى الموظفين بان التطور والنجاح ليست مهمة لدينا.
اما الاعداد الجيد فانه يشكل نموذجا ايجابيا للموظفين. ويريهم كيف ينبغي تنظيم مكان العمل واستيعاب التوقعات للمحافظة عليه و نحن ندرك بان تنمية الافراد الموهوبين هو اولوية واسبقية عليا للادارة.
ان الوقت هو المصدر الذي يحدد حركاتنا جميعا, وهناك الوقت الذي ينبغي استغلاله جيدا. أن افضل وقت استخدام هذا العامل هو الاستفادة منه للوقت الحاضر والمستقبل. ان قوى عاملة مدربة تدريبا جيدا يكون لديها مشاكل اقل ويتطلب وقتا اقل باسس يومية
ان استثمار تطوير الافراد يشابه استثمار المستقبل المالي والنصيحة هي "ابدا مبكرا واستثمر مهما كان المبلغ".
وهذا ينطبق على الاستثمار البشري. والتطور العميق يظهر بالتدريج بالوقت والعملية التدريبية هي سلسلة من الاستثمارات التي تتبعها مساهمات عديدة.
نحن نقترح غالبا للقادة الذين يشتكون من محدودية الوقت لو كان لديهم 5 دقائق, فانهم بحاجة الى ان يستغلوا هذه الفترة القصيرة افضل استغلال. ومن الممكن أن يتم ذلك في غضون 5 – 10 دقائق حيث أن المعلومات القليلة التي يستوعبها الطالب بدقة اسهل من استيعابه للمعلومات المفصلة والمبهمة.
ينبغي علينا أن نسير نحو الجلسة التدريبية الفعلية التي نغطيها ونتناولها في الفصل القادم.
الفصل الثاني عشر
شرح العملية
الجلسة التدريبية
هل نحن هناك ؟
لقد وصلنا الى العملية والى المرحلة التي يتطلع اليها كل منا, وهي مرحلة التدريب وهذا هو الاختيار الاخير. والان نكتشف جدوى كوننا مدربين. لكن ينبغي الانتظار. أن هذا الكتاب يحتوي على 16 فصل وهذا هو الفصل الثاني عشر. ونحن الان على مشارف العمل الفعلي. وهو التدريب.
تلاحظ ايضا وجود فصل مكرس الى الشرح والايضاح, والبعض مكرس الى ما بعد الجلسة التدريبية وهناك ثمانية فصول مركزة على تجزئة الوظائف والاعداد الى الحلقة التدريبية والحقيقة تكمن في أن الانجاز الجيد لكل مرحلة في العملية ضروري لتحقيق النجاح, الا أن التجزئة المتعلقة بالوظيفة دقيقة ومهمة.
اذا تم تحديد المعلومات الصحيحة اثناء التجزئة, فكل شيء ضروري لنقله الى شخص اخر. وان كنت تتمكن من انجاز الوظيفة واعطاء الطالب المعلومات الصحيحة, بامكانهم معرفة ما يمكن عمله وتعلمه بصورة جيدة .
ان طريقة تويوتا تميز بين توجيه العملية وتوجيه النتائج. دعونا نواجه ذلك, ان معظم الافراد والشركات هم يحققون النتائج نريد أن نعمل وننجز المهمة ونحصد ثمر جهودنا. ثم نتعلم كيف ان تويوتا تفكر وتخطط وتتولى الاعداد ويبدو وكانها عملية لا تنتهي.
ومن خلال تجاربنا وخبرتنا, فان المعلومات الصحيحة المنقولة باسلوب هزيل تؤثر على جهودنا وعملنا. وان تطوير الموهبة المتميزة هي بالاحرى توضيح المعلومات الصحيحة والتعلم كيف تنقل تلك المعلومة. ان الحصاد لا ياتي الا من خلال الاعداد والجهود (المخلصة ومراعاة المحصول) .
وبدون التخطيط والاعداد, فالجهود تذهب هباءا, ولن نحصل على مواهب متميزة من الافراد الذين ياتون بنتائج ايجابية, وكما هو الحال في امور الحياة الاخرى, فان الاعداد يؤدي حتما الى تحقيق النجاح.
وقد تلاحظ الخطوة الاولى في التقديم هي الاعداد, لاتقلق, ان هذا الاعداد هو عملية احماء للجلسة التدريبية. وان الاعداد الفعلي قد تم , من المهم وقبل ارساء الجلسة التدريبية و معرفة القليل عن الطالب والتاكد من انه ذي عقل سليم بغية استلام المعلومات بشكل صحيح.
ان التدريب ضمن الصناعة طور طريقة الاربعة مراحل للتعلم الفعلي للعملية. وفي هذا الفصل, نبدا بالاعداد الضروري (المرحلة الاولى) ثم نبدا بالعملية (الخطوة الثانية) ومناقشة تجربة الاداء (الخطوة الثالثة) ومن ثم عملية المتابعة (الخطوة الرابعة) لضمان ان التعلم قد حقق غايته نحو النجاح .
اعداد الطالب
بعد أن يتم تطوير العملية التدريبية وتحليل الوظيفة وتجزئة المهمة الى خطوات اكبر, ونقاط رئيسية واسباب, فاننا الان مستعدون للبدء في التدريب الفعلي. ولكن قبل البدء في الجلسة التدريبية, هناك بعض الامور الاضافية التي ينبغي تناولها.
اولا، تاكد من انه لديك الوقت الكافي لتكريس ذلك الوقت الى الجلسة التدريبية, تاكد أن واجباتك الوظيفية قدلا يعيقها ذلك ويكون لديك الوقت الكافي للمتابعة بعد الانتهاء من الجلسة التدريبية. واذا كان الوقت محدد, قد التدريب اجراء بعض التعديلات لتغطية مواد اقل ضمن البرنامج.
ثانيا, ينبغي اعداد مكان العمل قبل اللقاء بالطالب, لان ذلك يؤدي الى ارسال رسالة هزيلة وسلبية الى الطالب اذا تركت المكان للحصول على سبيل المثال احدى متطلبات التدريب. وهذا يشمل التاكد من نظافة المكان وانتظامه بعد توفر كافة العدد والمعدات واعداد اجهزة السلامة للطالب.
واخيرا, اشعار الافراد الذين يعملون والذين يتواجدون حواليك بانك تقوم باعداد جلسة تدريبية واعط لهم التوجيهات حول أي تغيير قد يحتاجونه اثناء العمل تلك الفترة الزمنية. على سبيل المثال, اذا كنت تدرس جزءا من وظيفة كاملة, تاكد أن المشغل يدرك تماما أي جزء من الوظيفة انت تقوم بايضاحه.
وقد تسال ذلك الشخص لبذل جهدا متميزا بغية تقييم ذلك الجزء من العمل الذي ينوي الطالب اداؤه وانجازه لضمان اتقان النوعية . أن الشكل 1 – 14 هو مثال لمكان الطالب والمدرب وكل يؤدي عمله.
ان الخطوة الاولى من طريقة الخطوات الاربع هي "اعداد الطالب" أن هذه الخطوة هي بمثابة احماء والتقييم الرئيسي والاولي للطالب وقدراته من قبل المدرب. اثناء التدريب الفعلي, ينبغي على المدرب تعديل الشرح بالاستناد الى قدرة الطالب. اذا كان الطالب موظف جديد ويعمل مع المدرب للمرة الاولى, ينبغي تخصيص وقت اضافي بغية اعداد الطالب نفسيا ويشرح اهمية العمل ومحتواه ضمن المؤسسة حيث أن المدرب لايمتلك خبرة وتجربة سابقة مع الطالب وقدراته وقابليته في اكتساب تلك المواهب , لذلك ينبغي على المدرب أن يشرح ببطء ويتولى تقييم الوضع. وفي الجلسات التدريبية المتعاقبة لن يكون ضروريا تشكيل علاقة وتقرير عن ما ينجزه. ان الفقرات التالية توضح اعداد الطالب للجلسة التدريبية.
استرخاء الطالب
ان عملية التعلم قد تكون محطمة للاعصاب وخاصة لعضو جديد في المؤسسة حيث تزداد مخاوف وقلق الموظفين الجدد من عدم قدرتهم على انجاز العمل ونتيجة لذلك يخسرون وظيفتهم , حيث يعتقد الافراد ان التدريب يكون محددا وقد يعتقد الطلاب بانه اذا لم يتعلموا الوظيفة للمرة الاولى, فانهم يتخبطون عشواء فيما بينهم.
ينبغي أن تبدا الجلسة التدريبية بشرح بسيط وحديث ودي لياخذ وقته الطالب في الاسترخاء. وينبغي أن يبدا المدرب في الشرح ما يطرح في الجلسة التدريبية مع تطمين الطالب بان نجاحه في الوظيفة هي الاولوية والغاية في هذه الجلسة التدريبية.
ويتضمن ذلك بان الوظيفة تراجع عدة مرات لضمان ادراك الطالب للمهام ويكون قادرا 100% على قدرته عند انتهاء المهمة التدريبية.
تقرأون التالي حوارا وحديثا مع موظف جديد قبل البدء في الفترة التدريبية : -
المدرب :- مرحبا اسمي دايان, ساكون المدرب اليوم. كيف حالك اليوم.
الطالب : حسنا , شكرا, اني بوب.
المدرب :. انا هنا للاطمئنان بانكم اكتسبت معلومات كاملة وانه بامكانك أن تنجز عملا جيدا.
الطالب : هذا جيد .
المدرب : اخبرني قليلا عن نفسك.
الطالب: انا متزوج , ولدي طفلان توأمان.
المدرب : هذا متعب .
الطالب : نعم , ابقى امارس رياضة العدو معهم وابقى محافظا على لياقتي .
المدرب : هذا ايجابي, بوب انا هنا لاعلمك اسلوب تجميع الحقيبة الهوائية و سوف ننظر اليها خطوة بخطوة, واود أن تعلم أن هدفي الاول هو ضمان نجاحك وسوف نراجع هذه الخطوة لمرات عديدة, استرخي تماما مع الموفقية.
اخبر الطالب عن اسم الوظيفة
قد يبدو واضحا وجليا, ولكن من المهم أن تخبر الطالب عن اسم الوظيفة, نحن مندهشون لافراد يعملون في وظيفة لايعلمون ما اسم الوظيفة من الصعوبة تطوير شعور (الملكية) او الرعاية شيء لا تعرفه تجهله. ضع في حساباتك انك بحاجة الى اشخاص لا يعملون فحسب بل تحتاج الى اشخاص يهتمون بالوظيفة التي يعملون فيها.
ابحث عن ماذا يعرف الطالب عن الوظيفة
تبحث هذه الخطوة في مساعدة المدرب تقييم أي فجوات للمهارات المحتملة والتسريع من العملية التدريبية. واذا كان الطالب لديه أي خبرة سابقة في عمل مشابه. من الضروري الابطاء في عملية التدريب او مراجعة المهارات الاساسية كاستخدام العدد قبل البدء في التدريب, اذا كان الطالب لديه الخبرة القليلة واذا كان للطالب الخبرة السابقة, من الممكن التسريع في الجلسة التدريبية.
وقد يشعر الموظفون الجدد بالضغط والتوتر حول تاريخ وظائفهم السابقة .
(( قصة )
ندرج ادناه قصة يدلي بها ديفيد مايير عن ما قد يحدث لموظف جديد.
عندما كنت في الثامنة عشر من عمري, عملت مساعد لحام في مزرعة كبيرة بولاية فلوريدا الامريكية.
لم اعمل قط في حياتي بوظيفة لحام وكنت مترددا من قبول الوظيفة. حيث تنحصر خبرتي في اللحام في الممارسة التي كنا نتعلمها في دروس المدرسة الثانوية والتي كانت محدودة حيث ان مهاراتي محدودة جدا. كان اللّحام الرئيسي في المزرعة يدعى جلين وكان ذكيا جدا وقادرا على اختبار قدراتي وقابلياتي وذلك باعطائي بعض قطع لاجراء عملية اللحام , وكانت من المعدن, وبعدها حصلت على الوظيفة.
وفي اليوم الاول من وظيفتي , سالني (جيلين) اذا كنت اعرف استخدام الة الاوكسجين الضوئية, ومن القطعي انها احدى المهارات المطلوبة لمساعد اللّحام, كنت قلقا لو اجهل استخدام الالة, افقد وظيفتي حتما وقد قلت مع نفسي باني شاهدت المدرب يستخدمها في الفصل الصفي . وسألت نفسي عن صعوبة تنفيذ ذلك. وقلت في حينها (نعم), وقد تم ارسالي الى بناية اخرى لقطع الاكسل من عربة.
وبعد عدة دقائق (ربما اطول من ذلك), بدات باستخدام الالة الضوئية وفصل الاكسل ان الذي ادهشني هو ذوبان المعدن ببطء . ورايت اني افسدت كل شئ , واعتراني الشعور بالذنب لاني لم انقل الحقيقة كما هي .
وبعد مرور ساعة من الزمن, جاء (جلين) ليرى ماذا جرى وكانت نظرة واحدة منه الى الموقف جعلته يدرك ماذا يجري؟ وسالني انك لم تستخدم قط هذه الالة من قبل؟ كلا اجبته قال (جلين) كان ينبغي ان تخبرني , لان الاله خطيرة جدا وربما تخسر حياتك.
كنت شابا وتوقعته يبالغ في وصف خطورة الموقف, وبغية اثبات ما قاله (جلين), اقترح تجربة بسيطة, فقد وجه بوضع كمية صغيرة من الاوكسجين والاستيلين في كوب به ثقب صغير في القعر ثم نضع الشرارة فوق الثقب لاشعالها.
قمت باعداد الكوب, هرع (جلين) مسرعاً الى الجانب الاخر من المحل واختبأ خلف المنضدة. وقلت في نفسي انه يبالغ في الخوف. لذا قمت بما وجهتني به ... بوم فقد انطرحت ارضا لا اعلم ماذا يجري.
في ذلك اليوم, تعلمت درسين مهمين, الاول الطاقة الانفجارية في الكوب لاشيء لو قورنت في تلك الطاقة داخل خزان, و الدرس الثاني , لاشيء يثير الخجل في عدم المعرفة وطلب المساعدة.
ان الدرس المهم لكل مدرب هو أن نتذكر بان الطالب قد لا يحقق التقييم الفعلي الدقيق لمهاراته, وانها دائما مسؤولية المدرب في التحقق من مستوى الانجاز للطالب. وبالطبع فاننا لا نوصي بان المدرب يسمح للطالب أن يجري تجارب خطيرة, كالتي تم وصفها انفا.
فلا نسعى على الاطلاق أن يعرض المدرب الطالب لاي حجم للخطورة وان يبقى تحت المراقبة المستمرة اثناء انجاز العمل.
في مثل هذا المثل, ما كان ينبغي على الطالب أن يعمل بمفرده في معدات خطيرة لحين اتقانه ذلك في استخدام المعدات.
انتهت القصة .
وفي حالات اخرى, من الصعوبة أن يعترف الافراد انهم لا يعرفون الوظيفة او يجهلون ماهية المهمة التي من اجلها تم استقدامهم.
وينبغي على المدرب أن يقوم باجراء التقييم النهائي اثناء التجربة في مرحلة التدريب. فاذا بين الطالب خبرات سابقة, فان المدرب ينبغي أن يسال لاستيعاب عمق معرفة الطالب او جهله. والان نعود الى الحوار السابق بين المدرب والطالب.
المدرب – هل سبق وان قمت بالوظيفة من قبل؟
الطالب – ليس تماما , لكني انجزت عملا مشابها في شركة اخرى.
المدرب : حسنا, من الافضل مراجعة كل شيء حتى لا ننسى شيئا واذا كنت سريعا جدا او بطيئا جدا اخبرني .
الطالب : هذا يبدو جيدا, والاستماع الجيد يفيدني. وفي الاعادة افادة .
المدرب : اني اريد اتاكد من انك تدرك اهمية هذه الوظيفة ولا ارغب أن تصلك تلك المعلومات المهمة بصورة غير دقيقة .
ليكن الطالب مهتما بالوظيفة :-
يرغب الافراد في الحصول على قدر من الاهمية حول ما ينجزوه. وتشير المسوحات الوظيفية بان هدف ما للعمل المنجز هو اسبقية مهمة يسعى اليها الموظف في كل المستويات الوظيفية. وان العمل لايعني شيء اذا لم يكن هناك انجاز لما يتحقق. وكل عمل ينجز لديه معنى. وباعتبارنا مدربين نود أن ننقل هذه الروحية الى الطلاب ان كل عمل فيه معنى وهدف.
علينا اولا أن ننظر الى ماهية العمل المنجز وما هو تاثيره على الطرف المقابل, وهو تاثر نوعية العمل على المنتوج وعلى المستهلك على حد سواء. وماذا لو لم يصل المنتوج الى المستهلك في الوقت المحدد وربما يكون هذا المنتوج منقذا للحياة.
لماذا هذا العمل مهم لشركتك؟ هل ان المنتوج او الخدمة مهمة عامة وتعتبر مصدر دخل للشركة؟ وهل ان التوقعات النوعية عالية؟ من الضروري شرح اهمية المنتوج واسلوب اخراجه وتقديمه للمستهلك ؟ هناك تقنية قد تستخدم لتطوير الاهتمام في العمل وهي اخذ الطلاب الى ورش العمل بغية المشاهدة الفعلية. وان افضل طريقة لاهتمام الافراد بشيء ما هو أن تهتم انت بالعمل المنجز والان نعود الى حوار التدريب.
المدرب : اود أن اتاكد انك تستوعب اهمية هذه الوظيفة , واني سوف اريك كيف تضع هذه الحقيبة الهوائية. وانا متاكد انك تعلم اهمية الحقيبة الهوائية لسلامة الركاب في السيارة. لذلك سيكون وقتي مكرسا لانجاز هذا العمل.
الطالب : حسنا, اكون صاغيا لك .
المدرب : جيد, الان اود أن تقف هنا على الجهة اليمنى , حتى ترى ما اريك اياه .
ضع الطالب في المكان الصحيح
هناك مشاكل نود أن نتجنبها, اولا هناك شيء اسمه " المراة وهذا يظهر عندما يكون الطالب مشاهدا وملاحظا التدريب من الجهة المعاكسة للمدرب بمواجهة المدرب. وثانيا ينبغي على الطالب أن يكون قادرا على ملاحظة حركات اليد للمدرب. وينبغي على المدرب يكون حذرا ويقظا حتى لا يعيق الطالب دائما ضع الطالب في المكان الصحيح.
الاستمرار في الحوار
المدرب :- بوب, اود أن اتاكد انك ترى ماذا تفعل يدي, لذلك سوف اتاكد من ذلك.
الطالب : حسنا.
المدرب : اذا تقف هنا, اني اعتقد بانك تتمكن من رؤية كل شئ , او دعني اعلم أن كنت لا ترى شيئا .
الطالب : حسنا .
المدرب : بوب سوف اكرر لك ذلك عدة مرات, وفي النهاية اتمنى أن اغلب الاسئلة سيتم الاجابة عليها , لذلك ارجوك شاهد و لاحظ واستمع الان. أن كانت لديك الاسئلة عند الانتهاء من الشرح فسوف اعاود عليها .
الطالب : بالتاكيد.
المدرب : حسنا و لنبدأ, أن الوظيفة 5 خطوات كبيرة وسوف اريك ( الشكل 1 – 12 ) .
اشرح العملية : اخبر واشرح ووضح الوظيفة
نحن الان نتوجه نحو قلب ولب التدريب. وهي الخطوة الثانية لطريقة المراحل الاربعة حيث تقدم الطريقة الى الطالب. وكما تتضمن الموضوع , في هذه الخطوة, سوف تخبر الطلاب الخطوة الكبيرة, وكيفية انجازها ثم اشرح النقاط الرئيسية واشرح سبب اهمية كل نقطة رئيسية. ينبغي أن نذكر هنا, باننا نبين الطريقة التدريبية بافضل طريقة وكما هي مقدمة في مادة التدريب ضمن الصناعة. ينبغي على المدرب أن يتاقلم بموجبه وان افضل النتائج تستحصل في حالة متابعتك الطريقة عن كثب.
اشرح الخطوات الكبيرة :-
يتم التدريب في ثلاث مراحل متتالية على اقل تقدير, وقد يكون من الضروري تكرار المشاهدة التي تتعلق بالخطوات الكبيرة وباوقات اطول اذا كانت الخطوات معقدة او اذا كان المدرب يعمل بخط انتاج ويتولى التدريب. لاحظ في الحوار التدريبي قام المدرب باعداد الطالب وتهيئته للتركيز على الخطوات الكبيرة حيث قال "هذه الوظيفة لديها خمسة خطوات كبيرة" وهذا يجدد للطالب عدد الخطوات في الوظيفة ويشكل توقعا واضحا في ذهن الطالب فيما يتعلق بما يتوقعه. ويتم استخدام نفس التقنية عند شرح النقاط الرئيسية لكل خطوة. أن عملية ذكر عدد الخطوات والنقاط الرئيسية مهمة لمعرفة التفاصيل المطلوبة في ذهن الطالب.
تقدم الخطوات الكبيرة في ثلاث مراحل, يرجى ذكر المرحلة الكبرى, وانجاز الخطوة, و كما مبين في الحوار التدريبي التالي :-
المدرب : ان الخطوة الكبيرة الاولى هو اختيار الصحن العالي .
الطالب : وهو يشاهد ويستمع فقط .
المدرب : اما الخطوة الثانية الكبيرة هي تحميل الصحن في الماكنة .
الطالب : يشاهد ويستمع فقط .
المدرب : اما الخطوة الثالثة المهمة هو وضع اللاصق .
لاحظ عند شرح الخطوات, فان المدرب لا يشرح وجهات اخرى من العمل. فقط يشرح المدرب الخطوة الكبيرة وهو يقوم بانجاز ذلك العمل. ويستمر المدرب في انجاز كل خطوة حتى اتمام الوظيفة. اثناء بيان الخطوة الكبيرة, فان المدرب لا يشرح مطلقا كيفية عمل النقاط الرئيسية, ولكن المدرب يركز على كيفية انجازها، ولاحظ أن المدرب يذكر النقطة الرئيسية ثم يتوقف عن الحديث ثم ينجز الخطوة دون كلام. ويعزى ذلك الى أن الاستماع والمشاهدة تستخدم اجزاء مختلفة من الذهن.
اشرح بوضوح النقاط الرئيسية
تكرر الوظيفة والخطوات الكبيرة تقدم مرة اخرى, وفي هذا الوقت فان النقاط الرئيسية لكل خطوة كبيرة تشرح وتبين. ان تقديم النقاط الرئيسية هو اهم جزء في العملية التدريبية. وبذلك افضل الجهود اثناء تقديم النقاط الرئيسية لان هذه الخطوة من العملية سيكون لها التاثير الاكبر على النتائج. اخبر عن الخطوة الكبرى واخبر كم عدد النقاط الرئيسية للخطوة الكبيرة وبين النقطة الرئيسية الاولى وبين كيف تنجز مع التركيز على التقنيات واذكر النقطة الرئيسية الثانية, كرر كافة النقاط الرئيسية ويكون الحوار التدريبي كالاتي :-
المدرب : بوب, انا اكرر الوظيفة مرة اخرى, وفي هذه المرحلة اود أن اشرح بعض النقاط الرئيسية المهمة واود وصف كيفية انجاز الخطوات الكبيرة.
الطالب : حسنا.
المدرب : ان الخطوة الاولى الكبرى هو اختيار الصحيفة ووضعها في المكان المناسب مع بيان الحركة.
الطالب : مشاهدا ومستمعا .
المدرب : هناك نقطتان رئيسيتان هما الدقة والوضع الصحيح للشريحة والمؤشر هو الضوء الذي ينبعث.
الطالب : مشاهدا ومستمعا فقط.
المدرب : بعد التدقيق للصمغ و كيفية وضعه ودقته, لاحظ انه اثناء التقديم, يخبر المدرب الطالب كم عدد النقاط الرئيسية في كل خطوة كبيرة. وهذا يهيء الطالب للنقاط الرئيسية ويساعده في تذكيره للنقاط الرئيسية. ان المدرب ايضا يذكر الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية ثم ينجز النقطة الرئيسية دون تحدث.
ان النقاط الرئيسية هي ليست اختيارية
ن النقاط الرئيسية هي اهم جزء من الوظيفة. ينبغي أن تعتبر النقاط الرئيسية الزامية وضرورية لاتمام الوظيفة بنجاح. هناك مواد في أي وظيفة ضرورية وربما مهمة. المدرب الماهر ينبغي أن يقرر أي نقطة يركز عليها, واذا تم تقديم عدة نقاط رئيسية فان الاهم تضيع في الزحام.
عند تدريس أي وظيفة هناك بعض النقاط التي تشرح نفسها ولا تحتاج الى شرح اضافي في نقطة رئيسية. اذا كان الاجراء الصحيح قد تم اكتسابه دون شرح وليس هناك عناصر مهمة فلا داعي للنقطة الرئيسية. وفي الحوار التدريجي السابق, كان اول نقطة رئيسية هي التوجيه, وان نقل المعلومات وانواعها باعتبارها نقطة رئيسية ليس من السهل ادخال جزء في الماكنة اذا لم يتم وضعها باسلوب جيد ودقيق.
ومن النقاط الرئيسية هي أن يكون الطالب مهتما بادق التفاصيل وباصغر حركة يقوم بها ولا يوجد أي حركة يقوم بها تخص عمله هي غير ذات قيمة وهذا ما يميز طريقة تويوتا باعطاء كفاءة اضافية دون جهود .
ان طريقة العمل قد تختلف وان الراي الخاطىء هو أن العمل المقياس يعني أن العمل سيتم وينجز بدقة بالضبط بنفس الطريقة. وبالاستناد الى مناقشتنا هنا, نرى أن الخطوات الوظيفة ينبغي أن يتم انجازها بنفس النظام, وينبغي متابعة النقاط الرئيسية وهناك بعض الفقرات التي يمكن انجازها بصورة مختلفة بالاستناد الى الفرد نفسه. أن اغلبية الوظيفة هي اختيارية وهناك امثلة صغيرة بالتباين. ان الافراد ليسوا مكائن وان المدرب الماهر يحتاج الى معرفة كيفية مساعدة كل فرد نحو النجاح.
وهناك سؤال عام نسمعه عند تدريس العمل المعياري او توجهات الوظيفة "هل نحن بحاجة الى تحديد نقطة رئيسية فيما لو تم رفع العدة باليد اليسرى بدلا من اليد اليمنى؟" والجواب ينقلنا الى اسئلة اخرى "هل هذا يعني؟" هل ان الطريقة المستخدمة تغير النتيجة؟ هناك تقنيات عديدة ممكنة التي يمكن استغلالها والتي تنجز نفس الهدف اتمام الوظيفة مع الاخذ بنظر الاعتبار سلامة العامل .
تكرار الوظيفة مع شرح اسباب النقاط الرئيسية
تكرار الوظيفة بنفس الطريقة , مع شرح الخطوات الكبيرة والتركيز على النقاط الرئيسية وفي هذه المرة تشرح ايضا النقاط الرئيسية, وتعتبر هذه الخطوة احد التحويرات الرئيسية التي تنجزها تويوتا بطريقة توجيه الوظيفة. ان طريقة التدريب ضمن الصناعة لم تشمل تحديد الاسباب المتعلقة بالنقاط الرئيسية. ونحن لا نعلم كيف قامت تويوتا باضافة هذا الجزء من التدريب ولكننا نعتقد انه يخدم دورا مهما في تطوير الوظيفة .
ان اسباب النقاط الرئيسية توفر سببا حتى يتمكن الطالب من استيعاب سبب وجوب انجاز العمل كما هو. انه عام لبعض الافراد لانجاز مهمة واكتشاف طرق افضل وهو اساس التحسين المستمر. ان الطريقة الافضل قد لا تكون كذلك. والنقاط الرئيسية هي كذلك بحيث لن يكون هناك فسحة لمزيد من التحويرات.
اذا قمت بتحليل العمل, وتوليت تحديد الفقرات المعينة الضرورية للانجاز الناجح للعمل, فلن نتخلى عن متطلبات النقاط الرئيسية.
ان النقاط الرئيسية ضرورية للانجاز الناجح للعمل, وان السبب المعطى لهم ينبغي أن يساند اهميته. و نحن نعتقد أن شرح الاسباب المتعلقة بالنقاط الرئيسية هو جزء من العملية التدريبية حيث من المفضل توفير تفاصيل اكبر. ان النقاط الرئيسية هي اهم الاجزاء الخاصة بالعمل. من الصعوبة شرح اهمية ذلك وكيف انها ضرورية لكل شخص لمتابعة النقاط الرئيسية بصورة حثيثة.
ويستمر الحوار التدريبي وانه يطول اكثر عند التكرار, هذا هو سبب كمية المواد في جلسة واحدة اذا كانت مهمة الوظيفة فيها عدة خطوات فينبغي على الطالب أن يركز على ذلك .
المدرب : بوب اود أن استعرض الوظيفة من جديد, وفي هذه المرة اود أن اشرح اهمية النقاط الرئيسية وانها تشكل اهم جزء من الوظيفة ومن المهم انك تدرك سبب متابعتك لهم .
الطالب : حسنا, احاول أن اتذكرهم .
المدرب : جيد, هناك الكثير لاستذكاره وسوف اساعدك عند الضرورة.
الطالب : شكرا .
المدرب : على الاطلاق, اود أن اتاكد بانك ناجح في هذه الوظيفة دعني استعرضها من جديد . وسيتعرض المدرب الخطوات الكبيرة في العمل جزء جزء .
اجهد نحو الافضل
اأن القادة في شركة تويوتا يذكرون كل اعضاء الفريق بان يبذلوا افضل الجهود وهذا يقال للمدربين ايضا انهم يواجهون مواقف وتحديات تدريبية كبيرة .
ان طريقة توجيه الوظيفة على الاخص تقديم العملية الى الطالب تاخذ وقتا وممارسة كبيرة. ينبغي على المدربين أن يتمكنوا من تحوير طريقتهم بالاعتماد على الموقف الحالي مع نفس الهدف, لانجاز افضل شيء للتدريب بالظروف الحالية.
ينبغي أن يتعلم المدربون تقييم اساليب عملهم بالاستناد الى انجاز الطالب. وسوف نتعلم في الفصل القادم كيف يمكن تفسير النتائج الخاصة بالعملية التدريبية وكيف يمكن تحديد نقاط الضعف التي تظهر في اعداد العملية .
ان العملية التدريبية الان تنتقل الى الخطوة الثالثة من الخطوات الاربع لطريقة توجيه الوظيفة بغية اختبار الانجاز والاداء .
حان الوقت للطالب أن يجرب الوظيفة وحفظ الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية والاسباب عند انجاز العمل. وفي هذه المرحلة يلتقط المدرب اول ضوء من جدوى التدريب والمعلومات وفعاليته انه القرنية التي تخص النجاح او اعادة التدريب مرة اخرى.
الفصل الثالث عشر
اختيار الاداء والانجاز
فرصة للتأمل
بعد تقديم العملية للطلاب, حان الوقت لهم لاختبار المهمة. ان التدريب ضمن الصناعة المشار اليه في الخطوة الثالثة من طريقة الخطوات الاربع "اختبار الاداء" انها خطوة ومرحلة مهمة للمدرب. انها اللحظة الذي يستلم التغذية العكسية التي تشير الى فعالية الاعداد وتقديم العملية التدريبية الى الطالب. انها الفرصة لمعرفة النتائج للتامل حول, الطرق والاساليب لتحسين العملية للمستقبل. اذا قام الطالب بانجاز الوظيفة بصورة صحيحة, فان التدريب فعال وان حدث العكس فينبغي اعادة النظر باجراء التعديلات وتصحيح الفقرات.
هذا لا يتضمن الفشل او الاخفاق من طرف المدرب, انه بمثابة ادراك ان النجاح الذي يتامله من الطالب هو مسؤولية المدرب ومهما يكن السبب وهذه فرصة فريدة للتعلم اكثر حول العملية وقد نعتقد انه قمنا بانجاز وظيفة بالاعداد والتقديم اذا كان الطالب يعاني هذا مؤشر موجود الحاجة الى تغيير الاسلوب وتحسينه .
الملاحظة الدقيقة مطلوبة
اثناء هذه المرحلة من التدريب هناك ضرورة ملحة في وجوب الملاحظة. ينبغي على المدرب أن يركز الانتباه الى تنفيذ كافة النقاط الرئيسية وضمان عدم حذف أي تفاصيل من الوظيفة .
هناك خطا يرتكبه المدربون وهو فقدان التركيز اثناء اختبارات الطلاب في التدريب. قد يعتقد المدرب الجزء المهم للتقديم بان المهمة انجزت ولذلك فان الطالب قد تعلم أن شرح كيفية اداء العمل هي مجرد البداية. ان التعلم الحقيقي ياتي من الممارسة المتكررة مع التدريب الاضافي من المدرب.
عندما ينبغي الطالب للعمل لاول مرة, ينبغي على المدرب أن يركز جيدا لكل حركة وكل التفاصيل. اما الافراد والنشاطات التي تظهر في مكان العمل ينبغي أن لا تشغله وينبغي التركيز على حركات الطالب هذا هو مهم وضروري لمنع تطوير عادات هزيلة وسلبية للعمل من قبل الطالب وتوفر المساعدة الضرورية لضمان النجاح.
لدينا بعض المناسبات التي قد يسهى المدربون ولا ينظرون عن كثب عما يفعله الطالب اثناء الاختبار الاولي. ربما لا يرغب المدرب أن يربك الطالب في النظر مليا الى ذلك. ينبغي على المدرب أن يبين من خلال حركاته بان ما يفعله الطالب هو مهم. وبغية تجنب أي ارباك, ينبغي على المدرب أن يشرح ببساطة بانه بحاجة الى أن يركز على مايفعله الطالب لتوفير التوجيه الصحيح له وضمان نجاح الطالب لانه يحتل الاولوية. وقد يذكر المدرب للطالب بانه يركز على ما يفعله حتى تتعلم وتجنب الاخطاء واود أن اضمن نجاحك في هذه الوظيفة.
التغذية العكسية الفورية
ان احدى الاشياء اللطيفة حول التدريب في موقع الوظيفة هي فورية التغذية العكسية. هذا يسمح ادراك خاص فيما يتعلق بالعملية التدريبية التي تحتاج الى تحسينات. وان أي نقص او خلل بالنتائج قد تتعلق بالاعداد والتهيئة لتجزئة الوظيفة والاستعداد للجلسة التدريبية او تقديم التدريب بحد ذاته.
اذا كان المدرب حساسا ازاء الاشارات, يكون بمقدوره اجراء التعديلات والتصليحات الفورية والتحويرات الاخرى استعدادا للجهود التدريبية المستقبلية. وعلى الاخص فان المدرب ينبغي أن يركز الى ما يعمله الطالب. على سبيل المثال, اذا شعر الطالب بالفوضى والارتباك عند محاولته لاختبار قدراته في الوظيفة لاول مرة, فانها اشارة بزخم المواد المقدمة اليه اثناء الجلسة التدريبية. وقد تعني ايضا أن الخطوات الخاصة بالوظيفة لم يتم شرحها بالكافي وبوضوح.
ينجز الطالب المهمة دون القاء أي معلومات والنطق بها
عندما يقوم الطالب بانجاز المهمة لاول مرة, فان المدرب يتلقى استيعابا شاملا لفعالية التدريب. واثناء هذه المرحلة, فان المتدرب سوف ينجز المهمة دون النطق بشرح الوظيفة وهذا يجعل الطالب التركيز على فعالية واحدة فقط. اذا كان المتدرب قادرا على تفهم الوظيفة ولكنه غير قادر على التفوه بما ينجزه وكيف تم ذلك .
لنستمر في الحوار التدريبي : -
المدرب : بوب اود الان أن اجري لك اختبارا حول ما يمكن أن تفعله امامي. تحتاج فقط الى اداء المهمة للمرة الاولى. حاول فقط انجاز ما اشرحه لك حتى اتمكن من معرفة متى تحتاج المساعدة.
الطالب : حسنا يبدا بالعمل اول شيء اعمله هو.
المدرب : مقاطعا الطالب بهدوء, لاول مرة حاول فقط انجاز المهمة لاتقلق بشان التفوه باي كلمة.
الطالب : اسف, ويبدا بالعمل .
المدرب : لا عليك, ويستمر المدرب بملاحظة اداء الطالب ويقوم بتصحيح الاخطاء ان وجدت ويوفر المساعدة.
لاحظ ان المدرب لم يسال الطالب "هل تعتقد انك على استعداد للاختبار؟" اذ يتعين على المدرب أن يسال الطالب لانجاز العمل ثم تقييم انجاز الطالب واداءه. ويتعين على المدرب أن يركز على الطالب ويقوم بتقييمه, تجدون الامثلة التالية وصفا لبعض المشاكل التي تظهر اثناء مرحلة الاختبار التي تحدث اثناء العملية التدريبية وامكانيات وجود اجراءات تصحيحية بموجبها :-
احتمال النتيجة : الارتباك والفوضى للطالب ولا يعلم كيف يبدا.
السبب المحتمل : كثرة المواد التدريبية المعروضة في وقت واحد, اربكت الطالب.
الحلول الممكنة : مساعدة الطالب بالخطوة الاولى, واحيانا يكون الضغط شديدا محاولة لتذكر جيمع المعلومات والبيانات ومن شانه أن يخلق الفوضى والارباك. واذا تمكن الطالب من الاستمرار وبمساعدة قليلة, فان التدريب فعال .
واذا لم يتمكن الطالب من الاستمرار في الخطوات التالية, من المفضل التوقيف واعادة المجموعة. من الضروري تكرار الجلسة التدريبية ان الاستمرار مع الطالب الذي شعر بالارباك سوف يخلق مناخا غير ايجابي بين الطالب والمدرب, لذلك من الافضل الاعتذار (أي تحمل المسؤولية الناتجة عن ذلك) والاقتراح بان التدريب ليس واضحا ويحتاج الى اعادة.
حاول أن تعيد المادة بطريقة اخرى, مع ضمان شرح خطوة خطوة وركز على الخطوات التي تعثر فيها الطالب خطوة خطوة, مع تجزئة الخطوات الى اجزاء اصغر, كرر ذلك لحين اجتياز الطالب ونجاحه.
النتيجة المحتملة : يتعرض الطالب الى بعض الصعوبات في انجاز واداء اجزاء محددة من المهمة.
السبب المحتمل : قد يكون ذلك طبيعيا لبعض المهمات الصعبة والتقنيات وبالخبرة والتجربة يكون المدرب قادرا على التفريق بين التحديات الطبيعية وغير الطبيعية واجراء التعديلات الضرورية بموجبه من الممكن أن تكون النقاط الرئيسية هي خطوة لم يتم الاشارة اليها بصورة فعالة, او أن الطالب لديه تحدي حول نقطة رئيسية محددة على سبيل المثال يكون الطالب اقصر قامة من المدرب لذلك يكون غير قادر على انجاز المهمة بنفس الاسلوب.
الحلول الممكنة : اعادة تقديم التقنيات الخاصة التي تسبب المشكلة, والسماح للطالب للاختبار مرة اخرى. اذا كان الطالب غير ناجحا في المحاولة الثانية, يرجى تبديل التقنيات الى طريقة مغايرة اخرى وهنا تكمن المرونة والابتكارية التي يتمتع بها المدرب في اسلوبه وقد تساعد الطالب في استرشاده من خلال الحركات ودائما اشرح أي شيء قبل امساك يد الطالب محاولة في انجاز عمل ما.
عندما يكون الطالب قادرا على انجاز ذلك الجزء من المهمة وبهفوات بسيطة لاتذكر, يكون الوقت قد حان للتحول الى خطوة اخرى. وقد يكون للمدرب الاختيار في أن يجعل الطالب ينجز المهمة عدة مرات دون التحدث.
ينجز الطالب المهمة , مع تكرار الخطوات الكبيرة
اثناء المرحلة القادمة, ينجز الطالب المهمة مرة اخرى مع بيان الخطوات الكبرى, وهذا يتطلب أن يقوم الطالب باستخدام القدرات البصرية والشفوية وان كانت هناك بعض الهفوات في الجزء الشفوي فهذا يعتبر طبيعيا. وقد لا يكون الطالب قادرا على تكرار الخطوات الكبيرة او النقاط الرئيسية بالضبط كما ذكرت. ومن المهم أن تتولد للطالب استيعابا واضحا للمهمة ولكن الاهم يكون قادرا على انجاز العمل دون اخطاء. اذا يحاول المدرب تصحيح الطالب عدة مرات لان الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية لم تذكر بصورة صحيحة , فان الطالب قد يصبح مرتبكا ويشعر أن المدرب لايحتمل.
وهناك هفوات يقع بها الطالب كان يقول (ضع الاجزاء مع بعضها) في حين تكون الخطوة الكبيرة هي "تجميع الاجزاء" لذا يتعين على المدرب تصحيح ما يذكره الطالب وهكذا "نعم, ان الخطوة الكبيرة هي لتجميع الاجزاء" كتذكير. من الضروري أن تتذكر بان المسؤولية المتعلقة بالنتيجة النهائية يتحملها المدرب ومن المهم أن يتمتع الطالب بادراك واضح وكامل لما يفعله او ينجزه.
لنستمر في الحوار التدريبي (لاحظ أن المدرب قد يقرر أن يقوم الطالب بانجاز الوظيفة بهدوء وسكوت لعدة مرات قبل التنقل الى المرحلة القادمة(. ينبغي على الطالب أن يكون له ادراكا جيدا للمهمة قبل التحول اليها وليس هناك أي اشكال في حال تكرار اداء المهمة .
المدرب: بوب كان ذلك جيدا, كان لديك بعض المشاكل في خطوة او خطوتين, ولكن ذلك طبيعي عندما تسعى الى أن تتعلم مهارة جديدة. سوف نستمر في العمل لحين انجازك المهمة دون مشاكل او اخطاء. الان ما اود أن تنجزه هو تكرار الوظيفة مرة اخرى.
الطالب : حسنا , ان اول شيء فعلته هو التقاط لهذا الجزء .
المدرب : مقاطعا بهدوء نعم .
الطالب : حسنا , التقط الشريحة .
المدرب : مشجعا ... جيد .
الطالب : ان الشيء الذي انجزته هو وضع الشريحة في الماكنة .
المدرب : حسنا , هذا جيد.
لاحظ ان المدرب يقوم بتصحيح المصطلحات من "جزء" الى كلمة "شريحة", وهناك فرص عديدة لتصليح المصطلحات وتطوير استيعاب اعمق واشمل اثناء فترة المتابعة.
لقد قمنا ببيان العديد من المشاكل المعروفة اثناء فترة الاختبار الخاصة بالجلسة التدريبية ومحاولة ايجاد الحلول المحتملة لها . هذا وقت التحدي للمدرب لانه ينبغي أن يكون قادرا على تمييز المغاير بين التحديات الاعتيادية وعدم قدرة الطالب الناتجة عن ضعف الحلقة التدريبية وقطعا عند اعطاء فرصة تدريبية لعدد من الطلاب, فهناك تباين في قدرة الاداء. وان المهارة الرئيسية للمدرب هو تطوير القدرة على تدريب الطلاب من خلال النجاح والتالي هو نتيجة محتملة وبعض المقترحات لتصليح أي خلل قد يتعرض المسيرة التدريبية.
النتيجة المحتملة :
بامكان الطالب أن يؤدي الوظيفة بطريقة لا باس بها ولكن لا يستطيع أن يتفوه الخطوات الكبيرة.
الاسباب المحتملة : قد يكون ذلك طبيعيا وعائقا في الذهن بالاجزاء السمعية والبصرية. ان عملية ادراك المعلومات السمعية والنصرية هو التحدي بذاته. والحل يكمن في مساعدة الطالب من خلال المهمة ولعدة مرات. اذا كان الطالب غير قادر تماما على التفوه باي من الخطوات فينبغي حينئذ تكرار التدريب وحاول تكرار ذلك مرة لكل خطوة .
ان هذه المشكلة قد تشير الى ظهور حوار من المدرب اثناء الجلسة التدريبية, وقد يسهو المدرب ويخبر الطالب بمعلومات غير واضحة عن الوظيفة او مكان العمل مع شرح الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية في الاسلوب الحواري. واذا تم تقديم معلومات غير وافية اثناء التدريب, فانها تربك الطالب وتحدد قدراته الاستذكارية. ومن الطبيعي, اذا كانت الخطوات جيدة فلن يكن للطالب أي مشاكل في اعادتها وتكرارها.
هناك سبب اخر معروف في المعاناة بهذه المرحلة وهو يعزى الى أن المدرب يقوم بخلط الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية اثناء التقديم. انه التحدي للمدرب لبيان الخطوات الكبيرة اثناء الجلسة التدريبية الاولى ولانجاز النقاط الرئيسية ولكن لا لشرحها.
الحلول المناسبة :
ان الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية ينبغي أن تقدم ببساطة وسهولة. اما المعلومات الاخرى فينبغي أن لا تطرح في الجلسة التدريبية وينبغي على المدرب أن يعي ذلك. على سبيل المثال, قد يبين المدرب مهمة ما ويدرك أن الطالب بحاجة الى شرح اكثر. فقد تؤثر ذلك على سير الجلسة التدريبية ولكن على الطالب أن يتلق ذلك الايضاح من المدرب ان طريقة التقديم محددة جدا. واثناء التقديم الاول للمهمة, من المهم فقط تقديم الخطوات الكبيرة وعند تقديم المهمة للمرة الثانية, فان الخطوات الكبيرة تكرر ويتم بيان وشرح النقاط الرئيسية. ان اسباب النقاط الرئيسية تشرح في التقديم الثالث من المهمة. لاحظ ان المدرب قد يقرر زيادة عدد التكرار لكل خطوة قبل التوجه نحو الخطوة الثانية الا ان العدد الكلي للتكرار ينبغي أن لا يقل عن ثلاثة.
ينجز الطالب المهمة مع تكرار الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية :
الان يواجه الطالب تحديا في استذكار واعادة بعض التفاصيل الخاصة بالعمل. ومن السهل نسبيا ذكر الخطوات الكبيرة لانها ضرورية. ان ذكر النقاط الرئيسية يتطلب استيعابا اعمق للعمل وباسلوب تفصيلي دقيق . ويفكر الطالب "ما الذي اخبرني به المدرب للانتباه له؟" وهنا ثلاثة اشياء جالت في ذهن الطالب, ويحتاج الذهن لاخبار الجسم كيف يمكن انجاز المهمة. اما الجزء الشفوي من الذهن فينبغي أن يستذكر ما قيل, ويجمعها الطالب سوية بكلمات صحيحة ويسعى الطالب أن يستذكر الكلمات بصورة صحيحة وقد يقلق حول انجاز وبيان الوظيفة بصورة صحيحة.
وهنا نستذكر عملية نقل المعلومات من شخص الى اخر بحيث تفقد نص المعلومة عند اخر شخص ناقل لتلك المعلومة . وفي حالة الوظيفة, من المستحيل للطالب أن يكرر كافة المعلومات المنقولة اليه بدقة في المحاولة الاولى.
وكذلك فان طريقة توجيه الوظيفة هي تجربة جديدة للافراد, وحيث لم يتعود على ذلك اثناء الجلسة التدريبية , وفي تجارب سابقة كانوا يشرحون الوظيفة مرات قليلة ثم الاختبار ولم يكن التدريب بهكذا تفاصيل, تذكر أن تبقي الطالب مسترخيا مع اعطاءه جرعات من التشجيع. وان تصليح الطالب يعطي اليه الانطباع بانه لم يفعل شيئا ويؤدي ذلك الى الفوضى والتالي هو نتيجة محتملة وبعض المقترحات لتصليح أي خلل اثناء مرحلة التدريب.
النتيجة المحتملة :
انجاز الوظيفة مع النقاط الرئيسية ولكن لا يمكن تكرارها.
الاسباب المحتملة :
هذا استجابة طبيعية خاصة في الوظائف المعقدة. اذا كان المدرب يركز باسلوب غير كفوء عن النقاط الرئيسية.
اثناء التقديم التدريبي, قد يكون من الصعوبة للطالب التمييز بينهم اضف الى ذلك, فان النقاط الرئيسية قد تكون حذفت او جمعت مع بعضها البعض من المدرب.
الحلول المحتملة :
ان افضل طريقة فعالة للتركيز على النقاط الرئيسية اثناء التقديم هو "السكوت والاشارة" او استخدام حركة جسدية وان يظهر المدرب الجملة بوضوح كان يقول "ان النقطة الرئيسية هي ومعظم الطلاب بحاجة الى تذكير لمساعدتهم ومن الممكن التحول الى الخطوة القادمة من التدريب بشرط أن يكون الطالب قد تعلم انجاز العمل بطريقة صحيحة".
تحقق من استيعاب اسباب النقاط الرئيسية :
هناك تحوير واحد لطريقة توجيه الوظيفة والتي قامت به شركة تويوتا الا وهو اسباب النقاط الرئيسية. ان الاسباب تلعب دورا مهما لانها تجبر المدرب على اختبار صلاحية ونفاذية ما يستكمل من الوظيفة وانها توفر للطالب وباستيعاب سبب وجود بعض النقاط المطلوبة. حيث ان توفر سبب نافذ للنقاط الرئيسية سوف يجعل الطالب يرغب في متابعة ذلك.
ومن خلال التجارب, فقد تم الاستنتاج ان التحقق من اسباب النقاط الرئيسية هي انجازها بمعدلات قليلة وبمرور الوقت. ان كان الطالب يتذكر كافة الخطوات الكبرى والنقاط الرئيسية و اسباب النقاط الرئيسية, فيكون من المحتمل لديه بعض الصعوبات في استذكار كل التفاصيل. واننا نعتقد أن من اهم الاوجه الخاصة بالتدريب هو قدرة الطالب على انجاز الوظيفة, وشرح لماذا, و الكيف ضروري لزرع معلومات كاملة ووافية في ذهن الطالب ولكن قد تكون تلك المعلومة قد تطورت اثناء فترة المتابعة , لذا نقترح أن يكون التذكير تدريجي ومكرر في غضون الاسابيع الاولى لحين الحصول على كافة المعلومات.
وكما اسلفنا سابقا, اذا كان الطالب قادرا على تطوير المهمة, يكون الذهن حرا في التركيز على اكتساب الجزء الشفوي من الوظيفة. واثناء مرحلة المتابعة, قد يسال المدرب اسئلة بسيطة وسهلة هل تذكر ماهي النقاط الرئيسية لتلك الخطوة؟ وهل بالامكان أن تتذكر اهمية هذه النقطة الرئيسية. اذا لم يتمكن الطالب من الاستذكار, قد يركز المدرب على بعض المعلومات, لقد اكتشفنا في كافة الحالات تقريبا من الضروري توجيه اسئلة تدل على المتابعة بغض النظر عن مستوى ادراك الطالب واستذكاره لكافة المعلومات الممنوحة له اثناء التدريب و ان الذي يلي الجلسة التدريبية تكون بعض المعلومات والمهارات قد فقدت حاول تكرار العملية لحين حفظ الوظيفة عن ظهر قلب وتنجز دون اخطاء .
تصحيح الاخطاء فورا لتجنب ومنع العادات السيئة :
يقال لديك فرصة واحدة لتكون الانطباع الاول, ونود أن نضيف هنا بانه لديك فرصة واحدة لمنع تطوير عادات وظيفية سيئة . يرى الخبراء بانه يتطلب 21 يوما لمنع عادة ما. وان تلك العادات السيئة قد تتطور في المحاولة الاولى لانجاز المهمة. وهناك فرصة واحدة فقط لتصليحها . لذلك السبب مطلوب الملاحظة الدقيقة وتوفير الدعم وتصحيح الاخطاء مهم جدا وينبغي أن يتصرف المدرب بسرعة ودقة .
وان من بين التحديات هو التمييز بين الصعوبة في انجاز المهمة وبين الخطا. اذا كان الطالب ينجز المهمة بصورة صحيحة ولكنه لم يصل الى درجة الاتقان ,فيسمح له الاستمرار باقتراحات اضافية للتعلم. واذا ارتكب الطالب خطا ما , حذف خطوة او انجاز النقطة الرئيسية باسلوب غير صحيح , ينبغي أن تتوقف ويتخذ اجراءات التصحيح بموجبها فورا. بعض الطلاب يكون رد فعلهم سلبيا عند مساعدتهم لانه ليس من المقبول السماح بارتكاب الاخطاء. ينبغي على المدرب أن لايخاف التحدي من الطالب, وان يكون المدرب واثقا من الاسلوب الصحيح لتعليم الطالب.
تقييم القدرات :
اثناء مرحلة الاختيار, يقوم المدرب باستمرار تقييم قدرات الطالب مع الاخذ بنظر الاعتبار نقاط السلامة دون اخطاء وينبغي على المدرب الان اتخاذ القرار النهائي, اذ يقرر متى يكون الطالب جاهزا للعمل بصورة مستقلة, وفي الحالات لن يكون ذلك انيا اذ أن المدرب يقرر مشاركة المسؤولية للمهمة مع الطالب وبالتدريج يترك ثقل الوظيفة على الطالب. اذ يأخر المدرب اطلاق الطالب فعليه أن يركز على مضامين التدريب. واذا اطلق المدرب في وقت مبكر يخلق ذلك الظرف بعض المشاكل و الاشكالات.
وهناك بديل ممكن هو اطلاق الطالب تحت انظار شخص ماهر اخر, وننصح أن يطلب المدرب من افراد ماهرين في مكان العمل ان يشرفوا على المتدرب الجديد تجنبا لحدوث مشاكل تتعلق بالنوعية.
اعطاء الطالب مسؤولية – لكن يبقى تحت الانظار :
كل طالب متدرب ينهي الفترة التدريبية ويعود الى العمل المناط به ويعمل دون اشراف مباشر. هذا يشبه ارسال اطفالك الى المدرسة لاول مرة, وتدرك جيدا بانه حان الوقت لذلك ومع ذلك ترغب أن يكون اطفالك تحت انظارك تجنبا كحدوث أي طارىء ما.
لقد استخدمنا وظيفة تصنيعية مكررة كمثال ولكن نود أن نشير الى أن ذلك مجرد مثل لا غير. وان نفس المبادىء المتعلقة لتجزئة الوظيفة والنقاط الرئيسية والاعداد وكيفية التدريس تنصب في ذات المكان فعلى سبيل المثال, في عملنا نحن نتولى غالبا مسؤولية تطوير المنسق الذي يتولى جهود تحويل الشركة.
وفيما اذا كان تدريس كيفية تطوير العمل المعياري او تقييم مشروع فان طريقة الاربع خطوات هي التي تطبق. ولكن ما مدى استغراق العملية التدريبية. ان المشاور يقوم بالنشاط ثم يعين ذلك النشاط او بالاحرى يوكل النشاط الى المنسق الداخلي و بكلمات مشجعة "ستكون بخير". ويعمل المنسق الداخلي دون اشراف فيكون التوجيه والتغذية العكسية غائبة.
في الفصل الخامس عشر, نستمر في طريقة الخطوات الاربع مع مناقشة الخطوة الرابعة – مرحلة المتابعة. ينبغي تشجيع الطلاب ان يتولوا مسؤوليات اكثر بدعم مباشر الى أن يكونوا قادرين على العمل بمفردهم. اننا نصل الى الخطوة الرابعة في الفصل 15, وفي الفصل 14 نفحص بعض الجلسات التدريبية المتميزة, حيث ان كل جلسة تدريبية تشكل تحديا بحد ذاتها ولكن هناك بعض المواقف التي تشكل تحديا حتى لاكثر المدربين حنكة وخبرة.
الفصل الرابع عشر
معالجة وتناول المواقف التدريبية التي يكتنفها التحدي
لم يقل احد ان ذلك سهلا :
لقد اسهبنا في شرح العملية التدريبية في الفصلين 12 و 13. ويتطلب ذلك وقتا كبيرا والعديد من الضوابط لانجاز المهمة بدقة. واذا تم كل شيء حسب ما مكتوب فانها تجربة رائعة لكل فرد وتؤدي الى انجاز مكرر وايجابي الذي يجدو بالمدراء المختص في النوعية الى نوع من السعادة . الا أن ذلك لا يتم بهذه السهولة حيث لا نملك الوقت الكافي لانجاز العمل بدقة اذ ليس هنا "العالم المثالي".
في هذا الفصل , نستعرض التحديات التدريبية الخاصة التي تتناولها ان التدريب ضمن الصناعة يشير اليها "باعتبارها مشاكل" ويناقش كيفية تناولها ومعالجتها في جلسة توجيه الوظيفة. اذ تركز شركة تويوتا على تلك المواقف. ان تدريب الافراد يعتبر من اهم التحديات لانها لا تمتلك معيارا ثابتا بل متغيرات مستمرة, وان كل جلسة تدريبية تختلف عن الاخرى بسبب صعوبة الوظيفة, ان قدرة التعلم للطالب او عدد من القضايا الاخرى التي تنشأ. ينبغي على المدرب الماهر أن يكون قادرا على تحوير الاسلوب او الطريقة الخاصة به عند ظهور أي تحديات اثناء الجلسة التدريبية ومن حسن الحظ أن تلك التحديات مشابهة بعضها البعض في الطبيعة. وان المدرب بامكانه اتقان بعض التقنيات التي قد تطبق لعدة مواقف. وفي أي موقف تدريبي هناك ما يسمى "الموقف المثالي" الذي يكون هو الافضل. الا انه ليس دائما ممكن انجاز الموقف المثالي بسبب الظروف المعينة, الا اننا نسعى لاستخدام افضل طريقة وندرج التالي بعض التحديات التدريبية التي يمكن أن نواجهها.
ونتعلم كيف يمكن تناول هذه التحديات قد يعطي بعض الافكار حول كيفية معالجة مواقف اخرى نواجهها .
التدريب بالسرعة :
انه تحدي في كل مكان من العمل. فان الفرد لا يسعه العمل في خط تجميع ليطبق ذلك. (تذكر أن التدريب ضمن الصناعة كانت تهدف بالاصل الى استخدامها في خطوط التصنيع, لقد حافظنا على المصطلح ولكن قمنا بتوسيع المفهوم لتطبيقه على مكانات العمل). ان الموقف يشير الى أن معظم المهمات لديها وقتا محددا, وان العمل لن يتوقف بسبب التدريب. يحتاج العمل انجاز والطالب يتعلم ويصبح كفوءا. بعض الوظائف لا تعتبر جزءا من خط تجميع وقد تتضمن درجة عالية من المرونة . وفي حالة الموظفين الذي يتقاضون راتبا, فينبغي عليهم العمل ساعات اضافية اذا لم يتعلموا انجاز اعمالهم ضمن الاطار الزمني المحدد. اذا لم يقم المهندس بايفاء عمله لتصميم منتوج جديد , فان ذلك يؤثر حتما على اعداد المنتوج وهذا يشكل تلكؤا على مئات بل الاف الاشياء كنتيجة حتمية.
ان هذا التدريب يشكل تحديا في خط تجميع حيث ان العامل يكون مرتبطا بحزام ناقل الى عمال اخرين او الى ماكنة. وفي شركة تويوتا من المهم جدا تدريب اعضاء الفريق في حين أن الخط يحافظ على سرعة ثابتة لانه مرتبط بالعملية كاملة وفي وقت زمني محدد.
هناك مثال نمطي حول عدد الافراد الذين ينظرون الى التدريب في خط التجميع وكانهم يشاهدون مسلسل "انا احب لوسي" حيث تذهب لوسي الى مصنع للشوكلاته, ويقوم المشرف بتدريب العمال لتدقيق الشوكلاته عند خط الانتاج و بالتنقل بهدوء وروية. وهنا تعتقد لوسي أن المهمة في غاية السهولة, بالتدريج تزداد سرعة خط الانتاج ويزداد كمية قطع الشكولاته, وترى لوسي مرتبكة في محاولات للتاقلم مع سرعة الحزام الناقل للمنتوج ظهر المشرف وهو يرى لوسي تسعى جاهدة في ذلك.
عندما نعمل مع الشركات , نصاب بالدهشة عندما نرى شخصا يحاول جاهدا أن ينجز عمله . وعندما نستفسر عن الموقف , فان المشرف يصيغ لنا هذا الايضاح (انه يتعلمون المهنة ويستغرق ذلك فترة قبل أن يتمكن العمال من السيطرة ولن يستغرق ذلك اكثر من عدة اسابيع). وهذا ما يصدمنا حقا , لانه لا ينبغي أن يترك الطالب ينجز عملا دون الالمام الكامل بتفاصيل العمل الذي ينوي اداؤه وانه قادرا على ذلك مع الاخذ بنظر الاعتبار معايير السلامة والنوعية الجيدة للعمل المنجز.
ترك العمال يعانون ويناضلون في سبيل انجاز العمل المكلفين به, وقد يؤثر ذلك على نفسية العمال ناهيك عن تاثيره السلبي في النوعية وفي المنتوج بحد ذاته. ان العمال قد يشعرون بالكراهية اذا لم يتقدموا في العمل بهدف ارضاء النزعات الفردية نحو التقدم والتحسن لذلك فان الفترة التدريبية ضرورية جدا للعمال الجدد قبل اشراكهم في العمل الفعلي . وان الحكم على القدرات و القابليات تترك الى المدرب الذي يكون لديه المسؤولية لمساعدة الافراد واتقان المهارات وتطوير العمل. واذا اخفق المدرب في تدريب الطالب بصورة كفؤة فانهم بحاجة الى الدعم لفترة اطول.
ويذهب الطالب والمدرب سوية الى مكان العمل بملاحظة ومشاهدة العمل وكيفية انجازه من فرد وعامل ماهر. هذا يوفر للطالب استيعابا شاملا لمحتوى العمل. وعند المشاهدة ولكن لا ينجز العمل, يكون المدرب قادرا على شرح الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية للطالب وان افضل طريقة هي مشاهدة العمل الفعلي ولكن ان لم يكن ذلك ممكنا او عمليا لبعض الاسباب يمكن استخدام نظام شريط الفيديو للعمل. ان هذه الطريقة ليست كافية بالتاكيد لتعلم المهارة ولكنها كافية لنقل المعلومات الاساسية.
اما الخطوة القادمة فانها تتضمن محاكاة التي تسمح للطالب أن يختبر نشاط الوظيفة دون العمل الفعلي. وفي شركة تويوتا يمارس العمال الجدد عملهم على قطعة من الخشب الى حين , وبعد التاكد من قدراتهم على استخدام المعدات دون الحاق الضرر بالعجلة. ان هذه الطريقة مفيدة ايضا في مواقف تكون فيها مهمة الوظيفة صعبة وينبغي تعلمها للمحافظة على النوعية. ان العمل الفعلي قد يطبق بالمحاكاة وفي شركة تويوتا, عند استحداث نموذج جديد للسيارات, هناك اجزاء قليلة تستخدم للتدريب اثناء المراحل الاولى من الانتاج. وبغية تسهيل التدريب وزيادة عدد الاعادة للمتدرب, يتم تجميع الاجزاء ويعاد تفكيكها ثم تجميعها من جديد وهكذا. وان هذه الاجزاء هي خردة تستخدم لاغراض التدريب فقط.
وفي قسم الدهان والطلاء, يمارس الطلاب تقنيات الدهان والطلاء على اسطح معدنية معدة للتدريب بغية السيطرة على مسدس الطلاء والمسافة التي ينبغي أن تتم فيها الدهان والزاوية التي يحدد فيها نجاح الطلاء والدهان بالرش. اذا كان متوقعا أن يتعلم الطالب فن الدهان اثناء الانتاج المنظم , فان ذلك قد يؤدي الى اخطاء كبيرة وفيها هدر للوقت ومن الصعب تصحيحها .
هناك بديل لهذا المفهوم قد يستخدم عندما لا يتم انجاز العمل في خط التجميع عندما يكون هناك ماكنة واحدة للتعلم . بالامكان تنفيذ التدريب قبل او بعد الاستلام الوجبة لعملها. وهذا يعطي الطالب الوقت لاتقان المهارة دون ضغط من المتطلبات الانتاجية الانية .
وبعد اتقان المهارات الاساسية , يعمل المدرب والطالب جنبا الى جنب مع المشغل الحالي (انظر شكل 1- 14). فان المدرب والطالب يعملان سوية بين العمليات الانتاجية في الخط وبالتنسيق مع المشغلين المتواجدين على الخطوط الانتاجية وعند تقدم الطالب في العمل, يتحول العمل من المشغل الى الطالب بالتدريج ومع وجود المدرب الذي يستمر في الملاحظة والمشاهدة والتوجيه. في بعض المواقف, قد يكون عمليا محاكاة التدريب وبالاعتماد على ذلك يكون امام المدرب بعض الخيارات. اذا كان الخط الانتاجي مزدحما يمكن استخدام الطريقة المشار اليها في الشكل (1 – 14 ). واذا كان هناك شحة في العمال من الممكن استخدام طريقة المشاركة في المهمة وفي هذه الحالة , يفترض المدرب أن يكون مسؤولا بالكامل عن العمل الفعلي للمهمة والجهد التدريبي ايضا.
ان هذه العملية يكتنفها تحديات عديدة لان المدرب ينبغي أن يقسم اهتمامه على التدريب والملاحظة ومشاهدة الطالب وانجاز العمل المتبقي. ويكمن التحدي بان كل نشاط من تلك النشاطات يستخدم جزءا معينا من عقل وذهن الانسان وان خلط تلك النشاطات يتطلب معدلا عاليا جدا من التركيز الذهني.
ان هذه الطريقة فيها تحدي لان المدرب ينبغي أن يعلم جزءا من الوظيفة وينجز الطالب مشوارا منه لذلك فان المدرب ينبغي أن يعوض عن الوقت حيث اننا غالبا ما نرى المدرب ينتظر بصبر للطالب لانجاز المهمة لان العمل يتراكم. هذا خطا ويكون الطلاب اكثر بطئا في البداية الا أن المدرب ينبغي أن يتاكد دائما من عمله.
ان المدرب الماهر قد يكون قادرا على انجاز العمل ولفترات اقصر وقد يحتاج الطالب أن يتنحى لعدة دقائق للمواكبة اذا لم يلحقوا الركب. اأن ذلك يزيد من الفترة التدريبية وعند مواجهة هذا الموقف, ينبغي على المدرب ان يقوم بالتحوير ويكون قادرا على اعطاء الطالب كميات صغيرة من العمل في وقت واحد.
التدريس لفترة اطول او الوظائف المعقدة
هناك نقطة رئيسية لطريقة توجيه الوظيفة, وهي أن المدرب ينبغي أن لا يعطي للطالب اكثر من اتقانه وما يستوعبه اثناء أي جلسة.
" تجربة ديفيد مايرز باعتباره موظفا جديدا في تويوتا "
في عام 1987 كنت سعيدا للسفر الى اليابان بهدف التدريب على وظائف متعددة في معمل تويوتا للدائن . كان قسم اللدائن لايرتبط مباشرة بخط تجميع العجلات الرئيسي, ولكن كان هناك ارتباط بين قسمين للحاجة الى اللدائن. كنت طالبا متحمسا متوثبا, رغبت أن ابرهن باني قادرا على انجاز الوظيفة ووضع جل اهتمامي على المهمة الوظيفية وعلى الاخص اني فهمت بان الوقت مهما.
عملت بضمير كما هو الحال مع الموظفين الجدد و اعتقدت باني اعمل جيدا لان المدرب كان يشجعني دائما. وبعد ساعة او ساعتي زمن (الا انها في الحقيقة كانت 20 دقيقة فقط) امسكني المدرب برفق وطلب مني التنحي قليلا من العمل, شعرت بالارتباك وقام بالاشارة الى كمية كبيرة من المعدات التي كانت متراكمة لاني كنت بطيئا جدا.
لقد اعتقدت اني كنت اعمل بجهد وانجز مهمة عظيمة, ولكن في الحقيقة كنت متلكا بعض الشئ. واكتشفت ايضا أن المشغل المنظم كان قد فحص عملي لضمان عدم وجود أي منتجات غير جيدة وقد ادركت لاحقا اهمية هذا الفحص. حضر المشغل وفي وقت قصير قام بتفريغ شريط التجميع, لقد علمني هذا المثل بان المتدرب الموهوب ذي مهارات جيدة احيانا يقع في الخطا وينبغي دعمه واسناده. وادركت ايضا أن المدرب ينبغي أن يكون مسيطرا على الموقف ومسؤولا عن النتيجة النهائية .
هناك خطا شائع هو السعي لتدريس كل شيء تتطلبه المهمة في جلسة تدريبية واحدة. وهذا ينتج عنه نظرة مرتبكة تعلو في وجه الطالب لانه يكون مفعما بالمعلومات والبيانات. وعند تدريس لفترة طويلة او اداء وظائف معقدة, ينبغي على المدرب أن يقوم بتجزئة الوظيفة الى اجزاء يمكن تداولها وتقديم ذلك للطالب بالتدريج اما الوظيفة المعقدة فانها تتطلب تقديم كميات صغيرة من المادة وفترة طويلة نسبيا.
عموما, ان الشخص العادي بامكانه أن يستوعب جلسة تدريبية لحوالي 30 دقيقة وقد تتضمن تقديم الوظيفة وممارستها من قبل الطالب. ثم يعقبها 15 دقيقة تعلم ثم 15 دقيقة ممارسة عملية. واثناء التدريب, يركز الطالب على الاستماع, ومراقبة ومشاهدة ما ينجز ثم التركيز على انجاز ما مسموح او ما تم مشاهدته. معظم الافراد يكون لديهم المشكلة في استذكار ما شاهدوه وسمعوه في فترة زمنية تتجاوز 15 دقيقة, ويبدأون بالقلق خوفا من النسيان والتي تجعل الامور اكثر سوءا.
لنضع ذلك في منظور ما, اذ أن الوظيفة وبوقت يتراوح 15 ثانية يتم استيعابها في جلسة تدريبية واحدة. وهذا يعتمد على الصعوبة ونحدد الخطوات الا انه دليل استرشادي. ان وظيفة ذات فترة دقيقة واحدة قد يتم استيعابها في غضون ثلاث الى اربع جلسات تدريبية. وقد تكون تلك الجلسات جزءا من البرنامج التدريبي الا أن كل جزء ينبغي أن يتبع نمط تقديم جزء واعطاء الفرصة لممارسة ما استوعبه مع تطوير بعض مستويات الاتقان قبل التحرك الى الجزء الاخر.
وكما ذكرنا سابقا, هناك بعض القواعد السريعة والصعبة وينبغي على المدرب ملاحظة النتيجة ويقوم باجراء التعديلات التي تتعلق بالطريقة التدريبية. لبعض الافراد هناك من يشعر بعدم الصبر ويرغب أن يتحرك بصورة اسرع. من الضروري قراءة الموقف واجراء التحويرات اثناء الجلسة التدريبية من الجدوى التدريس لفترة اطول, وتدريس الوظائف المعقدة باجزاء صغيرة تختلف عن التسلسل الفعلي للعمل.
على سبيل المثال, لنقل أن هناك 4 اجزاء للتدريس, من الافضل تدريس تلك الاجزاء لفترة زمنية طويلة لسهولة استيعاب الطالب ولتحقيق الاستفادة والمنفعة الاكثر .
عندما اشرنا الى التدريب نعني الخطوات 1 و 2 و 3 من طريقة الخطوات الاربع. ونحن نشير الى جزء من النشاط التدريبي حيث أن معلومات العمل قد تنتقل ويتطلب وقتا اطول لتطوير المهارات بالكامل عن الوظيفة, وقد يحتاج تطوير المهارات الى ايام او اسابيع او اشهر حيث أن المدرب ينبغي أن يستمر لتوفير الدعم .
التدريب و الوقت محدد :
هناك شيء مؤكد, لن يكون هناك الوقت الكافي لانجاز التدريب بالطريقة التي ترغبها. هناك بعض الظروف التي قد يواجهها المدرب. وهذه التقنيات بالامكان الاحتفاظ بها واستخدامها في اوقات معينة عندما يكون هناك شحة في العمال الماهرين وانت بحاجة الى ما هو ضروري وباقصر وقت. من الصعب على المدرب التركيز على المحتوى الاكثر اهمية مع الوقت الكافي.
وان اسواء السيناريوهات هي من يكون هناك عدة افراد غير موجودين في وقت واحد, ولا يوجد افراد قد تم تدريبهم بالكفاية لتلبية المتطلبات المباشرة. ان احد الطرق ليكون فعالا مع وقت محدد هو تحديد العمل المباشر والسهل الذي يمكن تعلمه بسرعة .
وتدعو شركة تويوتا هذه الوظائف بانها وظائف جديدة وانها التي تعطى الى الموظفين الجدد والعمال المؤقتين الذي يتم استخدامهم كتعويض عن القوى العاملة ذات الملاك الدائم . ان العمال الماهرين بامكانهم أن يتحولوا الى مهمات اكثر تعقيدا في حين أن المهمة السهلة تدرس الى الطالب الجديد او المستقدم الجديد .
من المهم بصورة خاصة عندما يكون الوقت محدودا ان يتم تجزئة الوظيفة الى نقاط مهمة. فان الطلاب المتدربين سوف يسدون الشاغر ويمكنهم أن يفوا بالغرض. تكتشف أن التدريب احيانا يعطي الطالب معلومات بسيطة ولكنها مهمة.
في هذا الموقف, من الضروري أن تعمل ما ينبغي أن تعمله الا أن حجم المسؤولية تبقى كما هي. اذا تم اعطاء عضو أي تدريب محدود وترك لاداء العمل, فان المدرب يتحمل المسؤولية بالكامل عن النتائج واذا كان هناك مشكلة تخص النوعية, يتعين على المدرب أن يتحمل المسؤولية لان المدرب الذي اتخذ القرار ووضع اعضاء الفريق في الوظيفة دون اجراء البرنامج التدريبي الكافي حتى ولو يكن للمدرب أي خيار, نحن بالتاكيد لا نوصي بهذه الممارسة, لكنها الواقع وباعتبار معين يمكن التقليل والحد من أي تاثير سلبي .
قد يضع المدربون انفسهم على الخط في العملية التالية (القريبة) حتى يتمكنوا من الملاحظة الدقيقة وتوفير الدعم الى المتدرب. اما المدربون الماهرون فانهم يبحثون عن افضل طريقة والتعامل بها ومع الحقيقة التي بايديهم في تلك اللحظة. كن حذرا, لان الحقيقة تجبرك دائما لاتخاذ القرارات وتاكد من أن قراراتك هي الافضل وانها تثمر افضل النتائج .
الوظائف التي تتطلب مهارات وتقنيات خاصة :
ان التدريب ضمن الصناعة اشير اليها اصلا الى مهارات وتقنيات خاصة وتدعى "جيل الصنعة" اضف الى ذلك وجود حركات خاصة صعبة التعلم منها على سبيل المثال, الدهان بالرش يتطلب مهارات وخبرة. حيث ينبغي على الدهان او الصباغ السيطرة على سرعة الحركة, والمسافة من السطح, و زاوية مسدس الرش واطلاق الدهان من الرشاش.
ان الاسلوب التقليدي للتعلم يتضمن أن يراقب ويلاحظ المتدرب شخصا ما ويستمع الى الايضاحات الخاصة بالنقاط الرئيسية ثم يحاول الطالب تجربة الوظيفة بينما يوفر المدرب التغذية العكسية في هذه الطريقة, قد يحتاج الطالب الى الممارسة الى أن يحقق الاسلوب الصحيح. هناك طريقة فعالة للتقليل من فترة الممارسة للمدرب وهي اختيار وتوجيه يد الطالب من خلال الحركات. حيث يقف المدرب بجانب الطالب ويمسك بيده حتى انتهاء الحركة واطلب من الطالب قبل اخذ يده في هذه الطريقة, بامكان الطالب رؤية ومشاهدة الاجراء الصحيح بالعين المجردة ويشعرها بجسده ثم ترسل الاشارات مرة اخرى الى الذهن والدماغ .
ومع عدة تكرارات للحركة الصحيحة يبدا التناسق الجسدي والحركي والذهني لاجراء التناغم اللازم للحركة التي تتطلبها الوظيفة هذه ليست طريقة كاملة, لان المدرب يشعر بالارهاق وقد يكون من الضروري توجيه يد الطالب للمهمات اكثر صعوبة وليس للوظيفة بالكامل.
بالاضافة الى تقنية اليد, قد يركز المدرب على النقاط الرئيسية المحددة والتوقف لوهلة بغية يرى الطالب الموقف الصحيح او زيادة عدد الاعادة. وقد ينجز المدرب الحركة ببطء ويتوقف بين الحين والاخر وقد يشير المدرب الى وضع القدم او انحناءة الساق, زاوية الذراع وهكذا وهذا هو الاسلوب الصحيح في المعاينة والتجربة قبل اكتساب المعرفة والتعلم. وينبغي أن يتخذ الرعاية لاستيعاب التفاصيل عند تجزئة الوظيفة.
أن هذه التقنيات الخاصة هي جزء ما تشير اليه "المعرفة" بالوظيفة انها تطبق ليس فقط على العمل التصنيعي اليدوي بل في انماط اخرى من العمل ايضا. على سبيل المثال, نائب رئيس ياباني للهندسة الذي تم ارساله لانشاء المركز الفني لتويوتا في اوروبا قال أن من اشد تجاربه التعليمية كانت في منضدة الرسم لمدة ستة اشهر مع مهندس تصاميم داخلي وقد تعلم الكثير من هذا المهندس المصمم وكان ما تعلمه هو التقنيات الخاصة بالرسم وكذلك التقنيات الخاصة المتعلقة بالتصميم الداخلي. أن التحدي الذي كان بداخل نائب الرئيس هو نقل هذه التجربة الى الموظفين الجدد في اوروبا. وكانت احد الطرق هي ارسالهم الى "ورش عمل تدريبية" الى اليابان لمدة سنة او سنتين لاكتساب الاتقان والمعرفة من اولئك المهندسين.
التدريب عندما يكون الاتصال الشفهي محدود :
أن بيئة العمل الحالية تخلق العديد من الحواجز للاتصال الشفهي كاسلوب اساسي لنقل معلومات عن الوظيفة . أن القوى العاملة متعددة الاصول والثقافات, واللغة المشتركة لا يتحدث بها الجميع وقد كان ذلك بمثابة تحدي في تعلم الوظائف من اليابانيين في شركة تويوتا وان بعض اماكن العمل تتطلب مواد حماية وواقية التي تحدد من الاتصال الشفوي في حين أن بعض اماكن العمل تتميز بالضوضاء, في هذه المواقف, ينبغي على المدرب أن يتعلم التواصل ونقل المعلومات المهمة دون كلام .
أن الاتصال لمراحل العمل سهلا , يكون الطالب قادرا على رؤية ما يمكن انجازه ويقوم بتقليد ذلك النشاط. أن النقاط الرئيسية قد تنقل بالتقنيات كالاشارة باليد او السكوت او حركات جسدية وقد يستخدم التقنيات دون كلام باستخدام اشارات اليد وبذلك يتعلم الطالب النقاط الرئيسية بصورة صحيحة وهنا نود أن نؤكد على الحاجة الى مدربين يتمكنون من التاقلم على بيئة محددة وتطوير اساليب فعالة للموقف الحالي ومن المحتمل أن تتباين من شخص الى اخر ومن وظيفة الى اخرى.
في هذا الموقف, لنفترض هناك حاجز للاتصال ولكن ليس هناك حاجز لغة, من الممكن للمدرب أن يتصل شفويا مع الطالب ليس في المكان الفعلي للعمل والعمل ينجز . وقد يستخدم المدرب شريط فيديو يسجل الوظيفة ويشرح الخطوات والنقاط الرئيسية واسباب عرض الشريط .
أن هذه الطريقة لا تناسب التدريب العام لان الشريط الفيديوي محدود ومن الصعوبة مشاهدة التفاصيل عن كثب. اذ لا يتمكن الطالب من التقرب اكثر لمشاهدة افضل وقد لا يرى التفاصيل الضرورية. أن هذه التقنية جيدة لشرح الاوجه البسيطة للعمل – الا أن التفاصيل تحتاج الى التعلم في مكان العمل.
هناك بعض التقنيات التي ينبغي استخدامها اثناء التدريب وبالامكان تطبيقها بتركيز اكبر باعتبارها الاسلوب الرئيسي للاتصال في هذه المواقف. أن احدى الطرق المستخدمة لدى تويوتا والمدربين فيها هي "التوقف و الاشارة" لتركيز على نقطة رئيسية و للاشارة الى شيء او نقطة معينة. أن التاشير يدل على التركيز على ذلك الشيء ومثال على ذلك هو وضع الاجزاء في ماكنة , وترتبط النقاط الرئيسية بالمكان الصحيح للاجزاء. ويشار بالاصبع للدلالة على التوجه الصحيح او اذا كان الجزء في مكانه الصحيح.
هناك متغيرات عديدة حول هذا الموضوع حول استخدام الاصابع للاشارة, اذ أن لغة الاشارات مهمة جدا في هذه المواقف اضف الى ذلك, بالامكان مناقشة بعض التقنيات واستخدامها بما في ذلك تجزئة الوظيفة الى اقسام تدريبية وبزيادة عدد التكرار وتوجيه يد الطالب عند انجاز الوظيفة.
تدريس المهام البصرية :
أن مهام التفتيش والفحص تعتبر فريدة كونها اعتمادا رئيسيا على البصر, أي العين اكثر من اعتمادها اليد. وهذا يعتبر بحد ذاته تحديا للمدرب لانه يحتاج الى اظهار للطالب اين تكون عيونهم موجهة نحو شيء ما, وعندما ينجز الطالب المهمة ينبغي على المدرب أن يؤكد بان عين الطالب تتابع الطريق الصحيح.
لقد لاحظ العديد من المدربين الذين يتولون تعليم مهمة الفحص حيث يقال للطالب "تولى تدقيق هذا الجزء", قد يمسك المدرب بذلك الجزء ويحركه من جهة الى اخرى, ومن زاوية الى اخرى وهذا لن يعطي الطريق الحقيقي لتتابعه العين وفي حالة تدقيق الاجزاء الاكبر, نرى أن المدربين ينحنون لرؤية ذلك الجزء بزاوية صحيحة. هذا لا ينبغي فعله عندما يتم تدريس موضوع الفحص والتدقيق لانه يعتبر بمثابة مقاطعة عن الجلسة التدريبية.
للمهمات التدقيق والفحص من المهم فصل مهمة الفحص وماذا ننظر وكيف ننظر. وعند الاختبار الخاص بالوظيفة يحاول الطالب أن يتابع المدرب بتحريك الجزء بهذا الاسلوب وبهذا الاتجاه او الانحناء لتقليد حركة المدرب. أن الخطوة الاولى للمدرب هي تحديد الاسلوب الصحيح لتتابعة العيون, وهذا يعتمد على نوع الفحص والكشف, أن كان كشفا شاملا اذ أن هذا النوع يحدد مناطق محددة حيث يحتمل ظهور مشكلة ما.
مثال على تلك المشاكل فقدان صامولة, او خدش قد يحدث في احد الاسطح مثل هذه المواقف بالامكان استخدام النوع الذي تحدثنا عنه في التدقيق والفحص. حيث يؤشر المدرب على موقع معين عندما يوضح اجزاء الوظيفة, في الحقيقة أن الاشارة هي جزء من الوظيفة وينبغي أن تنجز باعتبارها جزء منتظم للمهمة.
وللتدقيق والفحص المعين ,غالبا ما تستخدم تويوتا (يوشي) وهي كلمة يابانية التي تترجم ب (الفحص). وهذا يشابه الطيارين عندما يقومون فحص اجهزة الطيران قبل الطيران الفعلي, حيث ينادي الطيار بصوت عالي على جهاز معين مساعد الطيار يكرر بعده ( فحصت ) وهذا يتم جزء جزء. أن اسلوب التاشير عند النظر والملاحظة يتطلب اشغال مختلف للذهن ويساعد في منع ما يسمى بالتدقيق و الفحص الاعمى وهو الاسلوب الذي يسمح للفرد أن ينظر مباشرة الى شيء ما ولكن لا يشاهده. لقد خبرنا هذه الحالة حيث لا نلاحظ ولا نلتقط ولا نلقط الخلل في موقف ما و نندهش كيف لم يلاحظ المشغل هذا الخلل. وسبب ذلك يعزى الى أن يشابه العين التي تنظر والعقل يرى بالاعتماد على الذاكرة, الا أن الحقيقة هي أن الذاكرة لا ترى الموقف الحالي, وهذا شائع في العمل المكرر.
أن التاشير بالاصابع تكسر النمطية في الذهن وتتطلب انتباها وتركيزا في حركة اليد انها توفر مؤشرا بصريا للمدربين بان المهمة تنجز لان التاشير مرئي في حين أن حركة العين غير مرئية. اما المهام الدقيقة والخاصة في تويوتا فان المشغل قد يستخدم قلما لتاشير المكان ليشير الى أن المهمة لم تنجز.
هناك نوعان من مهمات الفحص والتدقيق في خطوة الفحص لجزء معين والفحص للمهمة بالكامل. على سبيل المثال, الخطوة الكبيرة هي فحص غطاء حقيبة الهواء. واذا كانت المهمة بالكامل, فقد تنقسم المهمة الى خطوات متعددة ويكون الفاحص مسؤولا على عملية الفحص بالكامل ويشمل ذلك فحص الدهان والاسطح وما شاكل. أن الفحص البصري يتطلب حركة العين لمنطقة معينة وينبغي تحديد هذا النمط بالاستناد الى النقاط التالية : -
1- ينبغي أن يتضمن النمط فحص الامكنة التي يظهر فيها خلل معين .
2- يعتمد النمط على سعة النظر والتركيز البصري (حجم المنطقة المنظورة).
الشكل 2 – 14 يبين نمط فحص الذي يشمل الفحص لمكان محدد وفحص المهمة بالكامل. ونمط النظر الى ذلك المكان .
أن احدى التحديات التي تكتنف الفحص البصري هي محدودية الرؤية البصرية للفرد. اذا ينظر الى الامام, نحن بامكاننا التقاط الحركة في زاوية كبيرة نسبيا والالوان في زاوية ضيقة والتفاصيل لاماكن صغيرة جدا. ويعزى ذلك لان المنطقة في مركز القرنية تكون مسؤولة عن التركيز التفعيلي ذات ابعاد صغيرة.
بامكاننا رؤية الاشياء ولكن ليس بدرجة وضوح دقيقة نحن نعتقد باننا نرى لان عيوننا في حركة مستمرة من جانب الى جانب. هل لاحظت أن عينيك تسعى اتوماتيكيا أن تحول في جهة التي تنوي انت رؤيتها. وهي تشبه الحالة عندما تركز على الرسالة في منتصف الجملة الا انك لا تزال باستطاعتك رؤية الحروف في نهاية الجملة. وينبغي أن تلاحظ أن الحروف في نهايات الجمل لا يمكن التمييز عنها بوضوح. ترى شيئا ولكن من المستحيل أن تقرأ أي حرف. أن المفتاح يكمن في تحديد مكان الرؤية التي تحدد مكان الخلل. وفي اغلب مهمات الفحص البصري, من الضروري التقاط ذلك, اماكن الخلل.
بامكان المدرب بيان الطريق الصحيح من خلال الاصابع والمؤشر او المسطرة (شكل 3 – 14), وعند بيان الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية, يستطيع المدرب أن يبدا بمكان واحد باستخدام الاصابع لتسهيل رؤية الطريق الصحيح ثم التحرك بالاصابع الى مكان رقم 2, وهنا يتوقف المدرب ويطلب (التدقيق) وثم يتحرك الى المكان رقم 3 , حيث يتوقف المدرب مرة اخرى ويطلب (التدقيق) وهكذا, أن هذه الحركات المدروسة تعطي الفرصة للعقل والذهن أن يسترجع الاوامر وحركات الاصابع وترسل الايعازات المطلوبة الى العين للرؤية والمشاهدة الدقيقة لمعرفة الخلل.
وهكذا يتحقق هدف الفحص البصري للامكنة لمعرفة بواطن الخلل فيها. وبالامكان تجزئة المهمة الى عدة طرق مختلفة. وان الحركة من مكان الى اخر يمكن اعتباره احدى النقاط الرئيسية. انها خيارات متروكة الى المدرب وان الطالب يتعلم بسهولة في تكرار الحركة وكيفية اجراء الفحص. اما المرحلة التدريبية التالية فانها تتناول "عن ماذا تبحث" وماذا نعمل اذا تم اكتشاف مشكلة ما؟
كيف يمكن تطوير القدرة على القرار وتطوير المعرفة الوظيفية؟
أن كل العمال ينبغي أن يقوموا في الاوقات الحالية القدرة على القرار وان يلموا بالمعرفة المكتسبة من خلال تواجدهم في الوظيفة وعبر الوقت. غالبا ما يرتكب المدربون خطا المحاولة لتعليم القدرة على القرار والحكم عند تدريس مهمة الوظيفة وقد يسبب ذلك مقاطعة العملية التدريبية ويحصل ارتباكا اثناء الجلسة التدريبية . على سبيل المثال أن معظم المهمات تتطلب الفحص والتدقيق وان مهمة الفحص تتالف من ثلاثة اجزاء كيف تنظر (الى المهمة) وعن ماذا تبحث (المعرفة التي تتعلق بالخلل) ثم القدرة على الحكم و القرار فيما يتعلق بتشخيص بواطن الخلل و محاولة معالجتها.
وينبغي فصل مهمة الفحص عن التدريب دعونا نرى جلسة تدريبية نمطية لمعرفة اين تكمن المشكلة, لنسمع هذا الحوار التالي عندما يحاول المدرب أن يخلط العناصر الثلاثة للتدريب الى الجلسة التدريبية.
يبدأ المدرب تقديم الخطوات الكبيرة :-
المدرب : هناك خمس خطوات كبيرة لهذه الوظيفة, الخطوة الاولى هي اجراء الفحص لغطاء الحقيبة الهوائية, وعندما تتولى الفحص تحتاج الى أن تنظر الى أي شيء غير دقيق (ثم يؤشر على الاماكن التي يحتمل أن نجد فيها خللا ما) تاكد أن تنظر الى كل مكان.
أن هذا المثل يشمل عدة اخطاء شائعة, لان هذا الحوار يخلط الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية, و بهذا اختلط الحابل بالنابل, عن ماذا تبحث وكيف تنظر وبالاحرى ما نعني به هو تحتاج الى أن تنظر الى ... تاكد انك تنظر الى ماذا يعني ذلك بالضبط؟ هناك تبرز مشكلة اخرى عندما يتولى المدرب تعليم اساليب الفحص هو المنتوج الذي يتم فحصه, قد لا يكون فيه أي خلل. كيف يمكن الشرح للطالب ذلك اذا لم يكن الخلل موجودا؟
وتكمن المشكلة في التركيز على التدريب المعرفة والحكم اكثر من المهمة بحد ذاتها أي الفحص الفعلي. ومن خلال تجاربنا هو اذا لم تكتسب او تتعلم طريقة فعالة للفحص , فذلك لايهم ومن ناحية اخرى فاذا كان لديك طريقة جيدة للفحص من المحتمل أن يكون المدرب قادرا على ايجاد وتشخيص ظرفا غير طبيعي. دعونا مراجعة حوارا اخر الذي يتعلق بالخلل والمشاكل , في هذا الحوار نرى ماذا يتوقع الطالب أن يتعلم في مهمة الفحص, وان الجلسة التدريبية تركز على الفحص الخاص بجزء معين لوظيفة ما.
المدرب :- هذا اليوم نتناول كيفية فحص غطاء الحقيبة الهوائية, في الحقيقة هناك ثلاثة اجزاء في هذه الوظيفة, واني اتناول اليوم احداها فقط. اني ارغب أن اعلمكم كيفية انجاز ذلك ولاحقا سوف اتناول انواع الخلل الذي ينبغي أن تبحثوا عنه في عملية الفحص وكيفية تحديد أن كان ذلك الخلل مقبولا ام لا؟ هناك خطوتان كبيرتان لهذا الجزء من الوظيفة, اما الخطوة الكبيرة الاولى هي اجراء الفحص حول سطح الغطاء, وباستخدام اصابعه للتاشير ليؤشر الامكنة ليجلب انتباه الطالب الذهني والبصري في متابعة تلك الامكنة.
اما الخطوة الكبيرة الثانية هي فحص rivets وايضا يقوم المدرب بالتاشير والتوقف.
والان اود أن ابين لكم الوظيفة بالكامل, واشرح النقاط الرئيسية, الخطوة الكبيرة الاولى هي اجراء الفحص على سطح الغطاء وهناك نقطتان رئيسيتان لهذه الخطوة, النقطة الرئيسية الاولى هي متابعة الخط من القاع والتحرك حول سطح الغطاء (باستخدام الاصابع يتم التاشير على المكان) اما النقطة الرئيسية الثانية هو استخدام اصابعكم لمتابعة خط الفحص.
اما الخطوة الكبيرة الثانية هو اجراء الفحص على rivets , هناك نقطتان رئيسيتان لهذه الخطوة ايضا, النقطة الرئيسية الاولى هي اجراء الفحص علىrivets الاربعة (يقوم المدرب بالتاشير على المنطقة باصبعه والتوقف لمزيد من التركيز الذهني والبصري) اما النقطة الرئيسية الثانية هي التركيز على كل rivet بالمسطرة.
وتستمر الجلسة التدريبية بهذه الطريقة, ويقوم المدرب بالطلب من الطالب انجاز الوظيفة ويبدا الطالب بعملية الفحص. يبقى المدرب مع الطالب ويسال الطالب لفحص كل غطاء الحقيبة الهوائية وامراره اليه, ثم يتولى المدرب اجراء الفحص على جزء الغطاء, واذا وجد أي خلل, يتوقف ويراجع الخلل مع الطالب. من المحتمل أن الطالب يلاحظ ذلك بنفسه. ولن يدرك أن كان ذلك مقبولا ام لا. واثناء عملية الفحص والتدقيق, يبني المدرب المعرفة والمعلومة المتراكمة للطالب والقدرة على الحكم والقرار.
وعندما يكون المدرب متاكدا بان الطالب ينجز مهمة التدقيق بصورة صحيحة ولا يوجد أي خلل, بامكانه أن يسال الطالب أن يعيد الكرة نفسه ومن ثم بامكان الطالب والمدرب أن يقوما بتقييم هذه العملية التدريبية في وقت لاحق عندما يتولى المدرب تقييم النقاط المكتشفة من الطالب, يبدا بايضاح الامور الى الطالب وما قام باكتشافه (مكان الخلل) وكذلك يتولى تطوير قدرة الطالب على استيعاب وادراك معدلات القبول (جيد ام غير جيد).
لدى شركة تويوتا, فان نماذج الخلل والاخطاء الشائعة تخزن في منطقة العمل لاهداف تدريبية وفي بعض الحالات النماذج التي تبين حدود معدلات القبول ويحافظ على تلك النماذج للمساعدة في تطوير القدرة على القرار والحكم على تلك المعدلات.
ان تطوير المعرفة والقدرة على القبول قد تمتد وتستغرق عدة اشهر. ليس من الضروري للمدرب أن يبقى مع الطالب كل الوقت اثناء الفترة الزمنية, اذا كان الطالب قادرا على طلب المساعدة للتقييم فلا باس من ذلك.
كيف يمكن تعليم المهام المنجزة بين الفترة والاخرى :
ان الوظائف المكررة تمنح فرص لممارسة المهارات وتطويرها, وهذا ما يوفر خلق القدرات النوعية العالية بسبب التكرار. هناك نشاطات اخرى التي تظهر بين الفينة والاخرى ولا تعتبر جزءا منتظما للوظيفة. على سبيل المثال, عند فشل او اخفاق أي المنظومات الاتوماتيكية من الضروري انجاز العملية باليد. ان العمليات اليدوية للنظام ليس من المفروض أن تكون جزءا من المهمة الكلية لذلك انها ليست عملية تنجز بانتظام, هناك العديد من النشاطات التي قد تظهر شهريا او اقل.
كيف يمكن تناول هذه الممارسات من هذا النوع من النشاطات ونظرا لان المهمة لا تظهر غالبا بانتظام, ليس من الضروري أن يتعلمها العديد من الافراد لانجاز المهمة. وان الحاجة التدريبية قد تكون محدودة. اذا تم استخدام توجيه الوظيفة, يتطلب ذلك تكرار المهمة لعدة مرات لاتمام التدريب وعند انجاز المهمة مرة واحدة , فلن تحتاج الى اعادتها مرة اخرى. هل ينتظر المدرب الى المرة القادمة عندما تستدعي الحاجة لذلك؟ هل من الضروري أن يعيد المدرب العملية ؟
كلا ... فان الموقف يتطلب تحويرا طفيفا لطريقة توجيه الوظيفة .
وبهذه المهمات التي تنجز بين الفينة والاخرى, فان مهندسي تويوتا يقومون باعداد استمارة تدعى استمارة توجيه العمل وهي مشابهة الى استمارة تجزئة الوظيفة, ولكنها لا تتضمن اسباب النقاط الرئيسية بل انها تتضمن عددا من الرسومات والمخططات او صور التي توضح وتبين العملية. تستخدم هذه الوثيقة كاشارة لكيفية انجاز المهمة, وعندما تقتضي الضرورة لانجاز المهمة, من الممكن مراجعة استمارة التوجيهات واتباع تلك التوجيهات لانجاز المهمة. أن التوجيهات مشابهة الى طريقة طبخ وجبة, وان اقل شخص ذو مهارة بامكانه اتباع تلك التوجيهات لانجاز المهمة بنجاح .
عندما ناقشنا الفرق بين الاستمارة المعيارية للعمل القياسي واستمارة تجزئة الوظيفة , ذكرنا بان استمارة العمل المعيارية هي لتحديد وتقليص الهدر واستمارة تجزئة الوظيفة هي لتوجيه الوظيفة. وذكرنا أن العامل ينبغي أن لايعتمد عليهما لانجاز الوظيفة, لانه ينبغي على العمال أن يكتسبا مهارة انجاز الوظيفة بالتكرار والاعادة ضمن وقت زمني. وفي حالة المهمات التي تنجز بين الفينة والاخرى, تعتبر استمارة توجيه العملية اداة للتدريب واشارة لانجاز العمل , ونظرا انهم ينجزوا الوظيفة والمهمة بين فترة واخرى, فمن غير المتوقع أن يتذكر العمال كل شيء على المدى البعيد بين فترات الوظيفة.
ونظرا للطبيعة التي تتميز بها تلك النشاطات غير المنتظمة فانها تنجز اما من قبل رئيس الفريق او رئيس المجموعة, او مصدر اخر. ليس من الضروري أن يتعلم الافراد لانجاز المهمة لانه ليس عمل روتيني للوظيفة , وانه من الممكن انجاز المهمة باتباع استمارة توجيه العملية عند الضرورة.
وعند انجاز المهمة بين الفينة والاخرى, من الصعوبة لاي شخص استذكار كافة التفاصيل, واذا تم كتابة التفاصيل من السهولة اتباعها. وعلينا أن نلاحظ بان في بعض الوظائف وهناك مهمات متكررا وجزءا كبيرا من المهمات المنجزه بين الفينة والاخرى. وفي هذه الحالة, يمكن استخدام توجيه الوظيفة التي تعتبر اشارة لانجاز الوظيفة.
استخدام المساعدة التدريبية :
بالامكان استخدام المساعدات التدريبية لتوضيح المهمة او الاسراع في عملية التعلم. على سبيل المثال , عند تدريس مهمة فحص فان طريقة الفحص تؤشر مع امكانها على جزء نموذج لبيان الطريقة الصحيحة للفحص. وان تطوير القرار والحكم يتم تبسيطه ان كان هناك امثلة عن الاجزاء التي فيها الخلل بالامكان اظهارها الى الطالب اثناء النقاش .
في الفصل الثاني, قمنا بمناقشة الافكار المتعددة المستخدمة في تويوتا وبالاخص في مركز الانتاج العالمي التابع لها وفي مكان العمل. ان هذه المساعدات التدريبية تقلل من وقت التعلم وتسمح للمارسة دون قلق في خلق الخلل. ان المساعدات التدريبية قد تكون استمارات محاكاة او مواد بصرية التي تساعد في الاستيعاب.
مثال على ذلك , فقد راينا اثناء صف تدريبي لتوجيه الوظيفة هي استمارة ملونة للمساعدة في تحديد المعلومات الرئيسية. اذا كانت المهمة التي يتم تعليمها تكمن في استمارة جمع البيانات فان استمارة بارقام مكتوبة والتي تشير الى الخطوات تساعد الطالب استذكار المعلومات حاول دائما أن تبحث عن الاساليب والطرق لنقل المعلومات بسرعة وسهولة وفعالية وهذا يصبح مهما في المهمات التي تنجز بين الفينة والاخرى .
هناك العديد من التحديات :
ان طريقة توجيه الوظيفة منظمة ودقيقة وتفصيلية وانها تساعدك على حصاد النتائج الممتازة لكن لا تخلوا المسالة من التحديات. ان هذه التحديات هي التي تعطي الجهود التدريبية ثقلها ومعناها اذ ينبغي على المدربين أن يفكروا دائما بما يفعلون مع ايجاد تقنيات جديدة لتحسين فعالية.
ان هذا الكتاب قد استخدم وظائف روتينية ومكررة كمثل حتى في تلك الحالات, نرى هناك العديد للتعلم. وقد قمنا بالتركيز على اهم المواقف التدريبية الاساسية لاظهار لب الفلسفة التدريبية وطرق تطبيقها وتدريسها, وقد اعطينا ايضا امثلة عن تجزئة الوظيفة وتحليلا لمتطلبات المهارات للوظائف الاقل روتينيا .
من سوء الحظ انك تواجه العديد من المواقف الصعبة التي لم يتضمنها هذا الكتاب, وهذا يتطلب تطبيق ما تكتسبه من معرفة وتجربة وابداع لمعالجة تلك التحديات .
اما الوظائف الاقل روتينية فانها تتميز بالصعوبة وتستغرق وقتا اطول للاتقان. لقد عمل مركز تويوتا الفني في الولايات المتحدة لسنوات عديدة لتبسيط العملية التدريبية وجلب المهندسين الجدد وكان تحدي يليه تحديا اكبر .
الا أن العملية الذهنية الاساسية هي كيف تطوير الافراد. وهناك نقطة ايجابية نود أن نطرحها عليك ونؤكد عليها وهي لا تسأم من السعي والمحاولة. ان السعي لتطوير اسلوب منهجي للتدريب افضل من ترك التدريب للفرص. وفي المنحى الاخير من هذا الكتاب, نناقش كيفية التحقق من العملية التدريبية بغية الحصول على النتائج المرضية.
الجزء الرابع
التحقق من النجاح والتعليم
نتعلم الحكمة من الفشل , اكثر من تعلمنا الحكمة من النجاح
وغالبا ما نكتشف ما ينبغي أن نفعله وغالبا ان من لم يرتكب خطا لم يكتشف أي شيء
صامويل سمايلز
الفصل الخامس عشر
المتابعة للتحقق من التعليم وضمان النجاح
تشجيع الطالب نحو الاعتماد على الذات
الان انت تبدي استعدادك نحو الطالب لانجاز الوظيفة بنفسه والتوجه نحو الخطوة الاخيرة لطريقة المراحل الاربعة والمتابعة. وينبغي انجاز هذه الخطوة باعتبارها عملية انتقالية. وينبغي أن لا يواجه الطالب (النار) مباشرة. ليس من الضروري للطالب أن يكون 100% قادرا على انجاز العمل قبل أن يقوم بمسؤولية الوظيفة بمفرده.
في الحقيقة, تكون القابلية اقل من 100 % لان لا يزال هناك نقاط اضافية للتعلم (كيف البدء او برمجة المعدات والمعلومة الكاملة للتوقعات النوعية). وفي أي حال, ينبغي على المدرب أن يوقف ويفحص تقدم الطالب في المرحلة الاولى ومن ثم يقوم بتقليص فترة المتابعة عندما تتطور ميزة الثقة في قابليات الطالب.
وفي حالة هندسة تويوتا, هناك دائما رئيس الفريق الذي تتمركز وظيفته في الاستمرار بمراقبة وتدريب كل مهندس في المجموعة حيث يعمل رئيس الفريق والمهندسين مع بعض بانتظام ومن السهولة حينذاك مشاهدة العمل.
ان المهندسين الاقدمين لايتولون مراقبة المهندسين الجدد دقيقة بدقيقة وهم في وظيفة ذات طبيعة مكررة, بل انهم عموما مع مهندسين جدد يوميا جالسين في نفس مكان العمل, حيث تكمن هنا فلسفة تويوتا هو أن كل رئيس فريق قسم هو مدرس اولا وقبل كل شئ.
المدرب يكون دائما مسؤولا :
يرمز شعار اسلوب توجيه اذا لم يتعلم الطالب, يعني أن المدرس لم يعلم الطالب ما يتوجب وهذا يعني ببساطة انه ينبغي على المدرس الاستمرار في التعليم لحين يكون الطالب قادرا على انجاز الوظيفة. وعندما يبدا الطالب بالعمل بمفرده , يبدا المدرب بحصاد ما زرعه من خلال جهوده التدريبية او انه يتحمل نتيجة عمله من خلال ضالة الجهود التدريبية التي بذلها.
هذا هو هدف المدرب في اكتساب المعرفة والخبرة والتجربة من كل جلسة تدريبية وتطوير تلك الخبرات. بلا شك ان القوى العاملة الحاصلة على تدريب جيد تجد في طريقها مشاكل اقل من اولئك الذين تلقوا تدريبا قليلا.
ينبغي أن يتحمل المدربون مسؤولية الطالب حتى لو حددوا شخصا ليراقب اداء الطالب اذ انهم لا يزالون مسؤولون عن ذلك. ولضمان النجاح , ينبغي على المدرب أن يراقب الطالب ويشاهد عن كثب نجاحه. يعتقد المدربون أن الملاحظات تعني مراقبة الطالب من بعيد وهذا خطا اذ يتعين على المدرب أن ياخذ بنظر الاعتبار أن ذلك يعتبر جزءا من الرعاية والاهتمام, وليس بمثابة تجسس على الطالب او محاولة اصطياد الطالب وهو يقوم بعمل خطا. اذ أن الطالب يربح عندما ينجز العمل بنجاح ويشعر بالفوز جراء جهوده.
ساند وادعم الطالب :
أن التدريب ضمن الصناعة يتضمن أن تضع الطالب على انفراد وهذه الجملة ينبغي أن لا تفهم (اترك الطالب , كلا ... لان الطالب يرغب بالشعور بالامان والمدرب يكون متاكدا من قدرة الطالب وامكانياته. نحن مع الاسف بين الفينة والاخرى نشاهد عمال غير ذوي خبرة يناضلون في عمل ما. لذلك ينبغي أن نحدد للعمال مهمة, حيث يضع المدرب عدد من التوقعات المحددة وامنح الطالب الارشادات عن ماينبغي عمله. والان لنعود مجددا الى الحوار التدريبي الذي بدانا به:
المدرب : بوب, اعتقد انك تعمل جيدا, وحان الوقت أن تنجز العمل الوظيفي المطلوب.
الطالب : حسنا, ماذا يتعين علي فعله؟
المدرب : اود أن تقوم بانجاز خطوات الوظيفة التي قمنا بها سوية وبهدوء. اني امكث هنا للمساعدة عند الحاجة واكون متاكدا بان نوعية عملك مقبولة, وعند الحاجة اساعدك عند ظهور أي مشكلة ولكنك تنجز الوظيفة بالكامل .
الطالب : حسنا, اني اجرب ذلك .
اشرح من تستدعي للمساعدة
دائما للمدرب أن يبقى مع الطالب في الوظيفة, وعندما يحدث ذلك, ينبغي أن يتخذ الطالب الترتيبات مع شخص اخر في منطقة العمل الذي بامكانه أن يوفر المساعدة للطالب عند الحاجة ويكون ذلك الشخص مؤهلا لمراقبة وضمان اجراءات السلامة وكذلك سلامة المتدربين. ينبغي اولا أن يتعرف المتدربون على ذلك الشخص, ويحدد المدرب للطالب وقت تواجد المتدربين في مكان العمل ووقت مغادرتهم ويستمر الحوار التدريبي .
المدرب : بوب اني اعتقد بانك تنجز عملا جيدا, اني الان مرتبط باجتماع ويستغرق ذلك ساعة واحدة, في هذه الاثناء جانيت تكون قادرة على المساعدة ان كان هناك أي مشكل اذ طلبت منها ان تشاهدك, ومن ثم ساعود اليك لاحقا لارى كيف تجري الامور.
الطالب : جيد, هل بالامكان الضغط على زر المساعدة لتساعدني جانيت .
المدرب : بكل تاكيد, اضغط الجرس ان كان هناك أي مشكلة.
افحص سير التقدم من حين الى اخر :
في تويوتا , من غير المحتمل أن يكون اعضاء الفريق قد تم وضعهم في وظيفة للعمل مع انفسهم اذا لم يكونوا مستعدين لانجاز الوظيفة. ان النجاح مهم جدا للعملية الكلية للمدرب لاخذ المخاطرة في وضع شخص غير مؤهل في الخط التشغيلي وعلى الاخص في البيئة التي تتميز بها تويوتا من حيث محدودية الوقت.
واننا نخمن بان في معظم الشركات, فان اغلبية المتدربين يعملون قبل الوقت. وفي البداية من المهم تدقيق وفحص التقدم بين وقت واخر, حيث يستمر رؤساء الفرق والمجاميع بالطواف حول خطوط التشغيل في تويوتا ومن الطبيعي أن يقوموا بتدقيق كافة العمليات على اساس منتظم. وهذا يقلل من عامل المخاطرة, حيث يدرك المدرب جيدا أن عملية المتابعة جيدة ومجدية, وانها تقلل من بواطن الخلل حيث يقوم المدرب بمتابعة الطالب كل 30 دقيقة, وهذا يخلق الثقة والامان عند المتدرب, حيث يدرك المدرب أن الطالب قد اظهر انجازا جيدا, وتبنى الثقة لدى المدرب. لايحتاج المدرب بالضرورة أن يشرح عملية متابعته للطالب الا أن ذلك يشعر الطالب بالامان والثقة من أن المدرب يقدم بابداء المساعدة له.
ويستمر الحوار التدريبي :
المدرب : بوب, اعتقد انك على استعداد للعمل بنفسك لفترة وجيزة, وسوف اعود بعد نصف ساعة, في هذا الوقت أن كان لديك أي مشاكل تذكر أن تضغط على جرس المساعدة.
الطالب : حسنا, سابذل جهدي .
المدرب : (لاحقا عند التدقيق, يتحقق المدرب من النوعية وان كان الطالب يتابع العمل المعياري بصورة جيدة), مرحبا بوب, يبدو انك تنجز العمل بصورة جيدة.
الطالب : شكرا, هل بالامكان فحص الختم على تلك الاجزاء للتاكد من نوعية العمل .
المدرب : بكل تاكيد (مؤكدا النوعية), تبدو جيدة, وبالامكان تقليل الصمغ قليلا, ولكنها جيدة.
الطالب : حسنا, شكرا .
تشجيع الاستفسار والاسئلة :
يشعر الموظفون او العمال الجدد بالحياء والخجل عند توجيه الاسئلة. اذ لا يرغبون أن يظهروا وكانهم لا يعرفون شيئا, فاذا سال المدرب "هل لديكم أي سؤال" فقد يجيب الطالب بكلمة (كلا). هنا يتعين على المدرب أن يخلق الاسئلة والجو الذي بامكانه أن يزيل هذا الشعور من الطالب, كان يكون هكذا (بوب, ان كان لديك أي اسئلة الان او لاحقا, ارجو أن تسال دون تردد لاني ارغب ان لايبقى سؤالا دون اجابة). وقد يسال المدرب الاسئلة التي تحفز الطالب على تحديد النقاط الرئيسية .
التقليل التدريجي للتدريب والاشراف والمتابعة :
في هذه المرحلة يكون اعضاء الفريق قادرا على انجاز العمل وباقل دعم ومساعدة, الا أن المدرب ينبغي الاستمرار في مراقبة التقدم الى حين التاكد أن الطالب قد تمكن من اداء عمله.
لقد اكتشفنا من خلال الخبرات أن العادات السيئة او غير الصحيحة تبدا بالزحف على النوعية وبمرور الوقت. ان التغييرات الحاصلة لطريقة العمل تظهر دون أن تشعر ولاي سبب كان, يقوم الطالب باجراء التغيير للطريقة وبسرعة تصبح الطريقة عادة متكررة. من المهم للمدربين مراقبة العمل واسلوب العمل, الا أن التكرار يتقلص عند زيادة مستويات المهارات.
ان الرياضيين الدوليين الذين يحققون المراتب الاولى في مجالهم الرياضي يعملون باستمرار لانجاز ما يصلون اليه. ويقوم المدربون بمساعدة الرياضيين لتطوير الاستراتيجيات لنمط و اسلوب الرياضي وكذلك يعملون للاشراف على الحركات الجسدية للرياضي.
على سبيل المثال تايكر وودز مشهور بتغيير حركته في ساحة الغولف وكذلك عصاه مرتين ونفس المفهوم يطبق على العمل, حيث ينبغي على المدرب ان يشرف على الطالب لمساعدته في تطوير وتنمية طريقة العمل باقل جهد واقل هدر وهنا يمكن تباين مستوى الانجاز, اذ ليس حقيقي للمدرب ان يعلم ويطور مستوى من المهارة اثناء الجلسة التمهيدية الاولى للتدريب. لان الجلسة التمهيدية مخصصة لتطوير الاساسيات. وعند زرع تلك الاساسيات في الذاكرة من الممكن العمل على تطوير وتنمية التقنية. وعملية تطوير الوظيفة حالة مستمرة وان اولئك الذين يعملون في الوظيفة ينبغي ان يتعلموا تحديث الطرق والاساليب لذلك فان التعلم لايمكن ان يتوقف ابدا. من المهم مراقبة الاجراءات الشاملة للانجاز كمؤشر للتغيرات الحاصلة في طريقة العمل. واذا تاثر مؤشر النوعية والسلامة والانتاجية, ينبغي على رئيس الفريق التحقق من سلامة طريقة العمل حيث يتعين على المدرب ورئيس الفريق ان يكونوا دقيقين وذوي معرفة في الاسلوب بغية التقاط تلك التغييرات التي من شانها ان تؤثر على طريقة العمل بمرور الوقت وبمنحى سلبي.
تتوقع تويوتا من رؤساء الفرق ان يقوموا بتدقيق وفحص مستوى العمل بمراجعة الوظيفة ومقارنتها بما يفعله الفرد بالتناسب مع العمل المعياري.
بالحقيقة فان العملية المعيارية لتدقيقها تعطي ثمارها من المهم أن يقوم المدرب بالتدقيق والفحص بين اسبوع واخر وتعتبر فرصة للاشراف على مستوى الانجاز.
استخدم طريقة التدقيق لضمان نجاح العملية :
في كل نظام صارم, هناك سلسلة من الفحص لضمان سير العمل بدقة. اذ أن تطوير موهبة فريق العمل هو جزء من النظام . حيث ان رئيس الفريق مسؤولا على نتائج التدريب وان رئيس الفريق مسؤولا عن تطوير المدرب و بالنتائج.
هناك مايسمى باسلوب التدقيق الذي يتلخص من فكرة تيم سيزنيك, وهو مهندس نوعية سابق كان يعمل في شركة تويوتا قسم عمليات امريكا الشمالية وهو اسلوب يستخدم لضمان تدفق المعلومات ضمن المؤسسة حيث تتدفق المعلومات والمقدرة كالمياه ويضمن رئيس الفريق تدفق تلك المعلومات دون أي انقطاع. ومن المهم متابعة تلك المعلومات الى كافة الاعضاء ويمكن معالجة المشاكل والخلل الذي قد يطرا ويحول دون تدفق تلك المعلومات.
هناك حقيقة مفادها أن الانسان غير مستعد للاعتراف بنقاط ضعفه ويهمل العديد من الافراد تلك النقاط ويتظاهر بانها ليست موجودة .
من المفروض أن تكون منظومة تويوتا للانتاج خالية من الاخطاء والهدف هو ليس تحديد من الذي تلومه للاخطاء بل انه ايجاد مكان اخفاق النظام, وحتى ذلك فان الافراد يميلون الى اخفاء المشاكل لانهم يعتقدون انهم يحمون انفسهم باخفاء المشاكل ويعزى ذلك الى عامل الخوف والانا الذاتية التي ترفض الاعتراف بالضعف. انهم يخافون النتائج التي تترتب عن الاخفاق والانا نرفض الاعتراف بضرورة التطوير هذه هي احدى التحديات, ان ماتراه اخفاقا او فشلا هو مقبول بالنسبة لفلسفة تويوتا لانها احدى الاساليب للتعلم والتطوير. حيث أن الهدف يكمن في البحث عن الكمال وهذا لن يات اعتباطا بل يكون الهدف هو التطوير وتحسين الاداء وذلك بالتعلم من الاخطاء وتنمية القدرات لانها جزء من العملية ولا يوجد ما يشعر بالخجل او الخوف.
يتعين على القياديين أن يعملوا بجد لخلق جوا وبيئة من الثقة المتبادلة والدعم المشترك واذا اكتشف رئيس الفريق ضعفا في احدى مساعديه ينبغي أن يتحمل المسؤولية لتطوير ذلك الشخص وتصحيح الخلل. لا يجدي نفعا ايجاد الخلل او الضعف ولا يتم اجراء ما يلزم لتصحيح الموقف وهذا يضيف القوة على النظام باكمله في ايجاد نقاط الضعف والقيام بتصحيح تلك النقاط.
وينبغي على رؤساء الفرق التحقق من النجاح في الاشخاص الذين يعملون بمعيته والتحقق من قدراتهم وقابلياتهم . وبغية تقييم وتدقيق فعالية مدرب توجيه الوظيفة , فالتقييم في فعالية مدربين العمل . من الضروري ملاحظة مدربي مكان العمل اثناء الجلسة التدريبية وتقييم قدراتهم لتجزئة الوظائف وتنفيذ تطوير فعال للخطة لكافة الموظفين في مكان العمل .
واذا كشف التدقيق عن أي خلل في مدربي العمل والخطوة التالية هي التاكد والتحقق من معالجة ذلك الخلل. واذا لم يكن بمقدور مدرب توجيه الوظيفة تحديد نقاط الضعف في مدربي المكان , فان مسؤولية تصحيح هذه السلبية تقع على عاتق المدرب الاستاذ. لاحظ أن مدراء القسم هم ليسوا بالضرورة جزءا من العملية التدريبية.
ولكن لديهم المسؤولية للنتائج. ينبغي على مدراء القسم تدقيق فعالية مدربي توجيه الوظيفة ومدربي مكان العمل وان يطلبوا المشورة والدعم من المدرب الاستاذ لمعالجة نقاط الضعف. وفي الفصل السادس عشر يوفر بعض انماط التقييم التي يمكن استخدامها لتدقيق قدرة مدربي توجيه الوظيفة ومكان العمل.
وان افضل طريقة لمعرفة الانجاز الفعلي في مكان العمل هو تقييم الموقف حيث أن المدير لا يذهب مباشرة الى القياديين المسؤلين عن مكان العمل لمعرفة مدى فعاليتهم في انجاز وظيفة جيدة, بل انهم يتولون اعداد تقييم للافراد الذين يرتبطون بالقائد لتحديد فعالية ذلك. على سبيل المثال, لايسال المدراء مدربي توجيه الوظيفة مباشرة كيف عملهم لحين التحقق والتاكد من وضع مكان العمل بانفسهم. واذا تم ذلك مباشرة بمعنى (كيف يجري تطوير العملية) تكون الاجابة (عظيم). اذ انه من الصعوبة للعاملين أن يذكروا انجازهم الضعيف الى الرئيس المباشر, وان المدير لن يتقبل مطلقا تقييم العاملين معه دون التحقق والتاكد.
ولاستيعاب الموقف الحقيقي , ينبغي على المدراء اولا أن يروا بانفسهم ويتحققوا بانفسهم, ومن ثم استنتاج الموقف. وقد يبدو ذلك لاول وهلة وكأنه فحص او تفتيش وهذا يؤدي الى فقدان الثقة مع العاملين.
في شركة تويوتا فالتوقع هو أن كل موظف قد يواجه مشاكل و اذا سال احد العاملين عن الانجاز, يكونوا صريحين فيما يتعلق بالامور التي تتعلق بمكان العمل. (على الرغم من مركز عمليات تويوتا في الولايات المتحدة, لا يوجد أي اشكال في تحميل أي موظف مسؤولية خطا ما ويستمر ذلك كونه تحديا). ويقوم المدير ببساطة بالتحقق من الوضع بنفسه ولديه الالتزام لتوفير الدعم الى العاملين معهم لتصحيح نقاط الضعف والخلل.
وان التدقيق هو ليس بمثابة ايجاد الشخص الذي يقع عليه اللوم .انه بمثابة ايجاد نقاط الضعف في النظام والعمل نحو تحسين العملية, من المقبول للعاملين مع رئيس الفريق أن يواجهوا الصعوبات والتحديات ولكن ينبغي أن يكونوا قادرين على معرفتها وتطوير الخطط اللازمة لتلافي تلك الصعوبات ومعالجتها وبهدف استكمال التدقيق, ينبغي على رؤساء الفرق مراجعة معايير الانجاز الذي يتعلق بمكان العمل لمعرفة أن كان هناك أي قضايا مهمة التي تؤثر على اجمالي النتائج . على سبيل المثال , لو كان مكان العمل لايلبي متطلبات النوعية, يعرف المدربون ضرورة التركيز على النقاط الرئيسية للنوعية اثناء عملية التدقيق .
وان المدربين يقومون بمشاهدة الموظفين في مكان العمل لتقييم قدراتهم وقابيلتهم ومستويات المعرفة التي وصلوا اليها. مع تناول تجزئة الوظيفة ووصف النقاط الرئيسية لخلق جو الثقة المتبادلة بينهم وبين الموظفين فيما يتعلق بمستوى انجاز الوظيفة.
وهنا يفضل استخدام بطاقة التدقيق او استمارة التدقيق لتسجيل وتوثيق أي انحرافات من الاساليب المعيارية والقياسية ومن ثم تستخدم هذه البطاقة او الاستمارة لتوثيق الانجازات.
وتعود طريقة التقييم الى المنفعة باسلوبين: -
1- الادارة العليا تراجع المصدر للتحقق من النتائج .
2- وبهدف التحقق من قابليات اعضاء الفريق , ينبغي أن يكون المدير ملما بالعمل
يشكل ذلك عنصرا اساسيا في نجاح تويوتا, نجد أن الادارة العليا تلم الماما جيدا بالعمل ومستوى الانجاز الذي تؤديه الادارة الادنى.
ونظرا للتوثيق والتقييس, من الممكن أن يدرك المدير ماهية العمل لمستويات ادارية الدنيا. على سبيل المثال, في أي مجمع تابع لشركة تويوتا, يتوقع من كل رئيس فريق أن يتولى تدقيق مستوى العمل لموظف واحد يوميا على اقل تقدير, ويتولى رئيس المجموعة اختيار التحقق من وظيفة واحدة اسبوعيا.
ان حيازة هذه المعلومات عن العمل تسمح للمدراء متابعة وتحديد نقاط الخلل والضعف في قدرات المدربين ورؤساء الفرق. وهنا يتعين على المدير أن يتحمل المسؤولية واجمالي النتائج المترتبة عن ذلك, ومن الافضل ان تهمل وتترك مفاهيم التقييم لافكار المسؤولين عن ايصال ونقل تلك النتائج.
لذلك, لو يرغب المشرفون في تقييم فعالية مدرب في مكان العمل, ينبغي أن يقوموا بزيارة اعضاء الفريق والتحقق والتاكد من انجاز العمل. لو يرغب مدير ادارة مستشفى ما التحقق من فعالية رئيس ممرضين. ينبغي على مدير الادارة التحقق من انجاز الكادر التمريضي, ان هذه الاساليب التي تتعلق بالتقييم بما في ذلك اعداد الوثائق, والخطة التدريبية والعمل المعياري او الطرق القياسية واستمارات تجزئة الوظيفة احيانا لايرغب الموظفون أن يواجه مسؤولهم المباشر أي مشاكل.
وهناك اسئلة قد تسالها مثال على ذلك (هل كان التدريب جيد؟) او (هل كان المدرب جيدا), من المحتمل أن يكون الجواب (نعم كان جيدا جدا). ان عملية التدقيق لا يعني بها القاء اللوم على شخص معين, بل تحديد وتشخيص المواقع التي تحتاج الى تحسين وبالامكان الاستفسار باسئلة كالتالي (هل بالامكان ايضاح النقاط الرئيسية لهذا الجزء من الوظيفة؟) او (ما هي المستويات الممتازة للنوعية في هذه الخطوة من الوظيفة؟).
من المهم لرؤساء الفرق أن يتمكنوا من ايجاد بواطن الضعف في أي عملية. هل تكمن نقاط الضعف في تجزئة الوظيفة او تشخيص المعلومات الدقيقة؟ هل كانت المعلومات المهمة متوفرة ولكنها لم تنقل بفعالية؟ هل كان احد اعضاء الفريق يعمل بمفرده قبل اقتنائها المهارات الكافية؟ ان ايجاد الاجوبة لتلك الاسئلة يسمح لتحديد المواقع التي تحتاج الى تحديث او تطوير او تحسين.
غالبا ما يطرق الاذان مصطلح تستخدمه الشركات وهو المحافظة على المستوى. ولعل العديد من الكوادر قد وجه الينا هذا السؤال (كيف تضمن المحافظة على التعلم الذي اكتسبته من الجلسة التدريبية؟), وهنا ايضا يطلب منا (استراتيجية خروج) وضمان أن العملية التدريبية قد حققت نتائجها وانها انتهت. اننا ندرك أن الاجهزة التعليمية هي ليست كما يتصور البعض انها الحقيقة, لان العملية التدريبية ليست عملية فنية بل انها ترتبط مباشرة بالنظام البشري.
لناخذ على سبيل المثال, البيت, اننا نعلم اطفالنا ان يفرشوا اسنانهم كل صباح قبل مغادرة المنزل, ويقوم الاطفال بتنفيذ ما وجهتهم به طول تواجدك معهم وكانك تنفذ نظاما حيث توجد استمارة فحص معلقة على الجدار ويتولى اطفالك ملىء تلك الاستمارة.
حصل ولم تدقق معهم لسنة كاملة, وفي نهاية العام هل تعتقد أن الاطفال يفرشون اسنانهم كل صباح , وهل تعتقد أن استمارة التدقيق مستخدمة؟ ان كانت الاجابة نعم, نحن نريد اطفالك. اذا لم تتولى المتابعة, واذا لم تتحقق من الطريقة الصحيحة فان سلوك الاطفال لن يبقى ثابتا ومحافظا عليه.
ان ذلك لا يعني انك ترغب أن تراقب اطفالك كل مرة يفرشون فيها اسنانهم. وكما قال هنري فورد (أن النوعية تعني انجاز جيد عندما لايراني احد). ترغب أن ينجز الافراد العمل عندما لا يكون هناك من يراقبهم. ولكن للمحافظة على تلك النوعية يتطلب التدقيق بفترات منتظمة مع المتابعة والاشراف.
ان البشر ليسوا مكائن, ولا يمكن برمجتهم لاعادة وتكرار العمل. ان عملية المتابعة جزءا مهما من العملية , وفي هذا الفصل قمنا بالتطرق الى متابعة كل شخص تم تدريبه.
وفي الفصل الاخير نسعى نحو مستوى عالي من المتابعة الذي يتعلق باجمالي البرنامج التدريبي وللمؤسسة بحد ذاتها.
الفصل السادس عشر
المتابعة المؤسسية التنظيمية
الان – يرجى المحاولة وافعل الافضل :
قراءة كافة التفاصيل المتعلقة بتجزئة العمل الى اجزاء صغيرة, وتحديد النقاط الرئيسية لكافة تلك الاجزاء مع التدريب, فقد تعلمت شيئا من هذا الكتاب. هناك ما يستحق النظر اليه ومعرفته لدى تويوتا هو (التعليم ياتي بفعل الشيء وانجازه) .
في شركة تويوتا , يطلب من كافة الموظفين التالي (يرجى المحاولة) مع التطلع نحو (انجاز الافضل). ان التطوير الموهبة عملية لا تنتهي ابدا. وليس هناك حدود للتعلم والتطور . ربما في اهداف اخرى هناك حدود عليا او دنيا, الا ان تطوير الافراد تعتبر فرصة للتحسن المستمر وتحصل على احسن النتائج اذا استمر عامل التعلم واكتساب المعرفة. ينبغي أن تطور القابلية على التامل لتصبح مدربا جيدا. وبالامكان الاستعانة بخبرة مدرب استاذ خارجي في البداية, وفي نقطة معينة ينبغي أن تكتسب المعرفة بنفسك وبجهود ذاتية وذلك بالاستفادة من المعرفة المتراكمة واعادة تطبيقها على المعرفة الاضافية. ان المدربين الاساتذة يمتلكون القدرة على تعميق قابلياتهم بالتعلم والتامل.
تطوير الموارد من الغوص عمقا :
والان نحن قد دخلنا في العملية بالكامل, دعونا نناقش كيفية تطوير الموارد, اننا نعتقد بانه من الصعوبة ادراك واستيعاب الية "تطوير الافراد استنباطا" من الكتب. هناك المئات من المقالات التي تنشر حول ذلك و بالامكان استيعاب الاساسيات, ولكن عند النزول الى الملعب فالامر يبدو مختلفا تماما حيث يقوم المحترف بتعليم الاساسيات ويوفر التمارين العملية في الجلسة الصفية لحين اتقان الاساسيات. ان التدريب عملية ديناميكية, اذ ان كل طالب يمتلك قدرة تدريبية مختلفة ونمطا للاستيعاب مختلفا عن الاخر.
تعتبر كل وظيفة بمثابة تحدي حتى تلك التي تتميز بالمهارة والاتقان الا ان الاشياء في حالة تغير (كالريح). ينبغي على المدرب أن يجري تغييرات طفيفة على اسلوبه عندما تبدا العملية التدريبية . وكلما قمت بممارسة الاساسيات , تكون أوفر حظا في التطلع نحو النجاح عندما تظهر حتمية التحديات. انت احيانا تكون بحاجة الى من يلاحظك ويساعدك نحو التطور, ونعتقد انه من الافضل أن يكون شخصا يتمتع بمستوى رفيع من اتقان الاساليب التدريبية والذي يمتلك الخبرة في مواقف تدريبية مختلفة ولديه القدرة ايضا على تدريب الاخرين.
اننا نوصي باستقدام (مدرب استاذ) لمساعدتك اثناء الخطوات المهمة في العملية. ان التركيز الرئيسي للاستاذ الخارجي يساعد في تطوير الموارد الداخلية ويجعلك قادرا على تحمل مسؤولية تدريب الاخرين ومساعدتهم في تطوير انفسهم .
في هذا الكتاب عرجنا على فكرة تعميق الفكرة في أي عملية تدريبية ونشير الى ذلك (بالولوج الى العمق) ومن ثم الاتساع من الضروري تطوير عمق القدرة قبل المحاولة في توسيع ونشر العملية واذا تسعى الى الاتساع قبل تطوير وتعزيز القدرة ,تكون غير جيدة. وتتوالى اجيال من المدربين الذين لايمتلكون القدرة لان المدرس لا مهارة له في تدريس المادة وهكذا تظهر بواطن الضعف بقوة
في كتاب اخر , نتحدث عن مايسمى (مدربو المايكرويف) وهم اولئك المدربين الذين لا يمتلكون المعرفة الجيدة ومطلوب منهم تدريس الاخرين. وكأنك تاخذ دروسا في الغولف من رياضي مبتدئ .
في المرحلة الاولى من العملية التالية, من الضروري اختيار مكان مركزي, أي صف لممارسة الاساسيات. ونقترح اختيار منطقة او مكان التي تحتوي وتتضمن وظائف اسهل. كن حذرا ويقظا في اختيار المكان ذي الحاجة القصوى. حيث من المحتمل أن يتضمن ذلك المكان قيادة ضعيفة او افراد ذوي قدرات هزيلة لاتمكنهم من أن يكونوا مدربين فعالين دون جهود تبذل. ان الامكنة التي تتواجد فيها صعوبات ينبغي أن تعالج بطريقة متقنة وان تكون قد اتقنت المهارات الاساسية وبامكانك معالجة المواقف التي تتميز بتحديات كبيرة.
اختيار موظفين جيدين الذين يصبحون مدربين اساتذة حيث ينبغي أن تكون لديهم الرغبة والقدرة الاساسية لاعداد وتحمل مسؤولية جلسة تدريبية مع قدراتهم على اعداد التدريب الوظيفي, ويكونون ايضا مشرفين للمدربين تحت التدريب الذين يقومون بالتدريب الفعلي للموظفين. ان المدرب الاستاذ يكون لديه المسؤوليات للتنسيق الفعلي واعداد صفوف توجيه الوظيفة وتدريب المدربين, وتقييم النتائج. ان المؤهلين للمدرب الاستاذ ينبغي أن يمتلك قدرات تنفيذ جيدة. انها فلسفة ضمن تويوتا انه من الضروري وجود شخصين يمتلكان بكفاءة أن يتبوأ القيادة في أي لحظة.
ان كان هناك مدرب استاذ, من الضروري تطوير ثلاثة افراد يتمكنون من تبؤ مكانه, يتم اختيار ثلاثة افراد على الاقل الذين يمتلكون المواد الخام الاساسية للوظيفة للمساهمة في عملية التطوير الاساسية.
وفي نهاية العملية, قم باختيار الافضل ليتحمل مسؤولية المدرب الاستاذ. اما الشخصين الاخرين فهما مصدران جيدان للمعلومة والمعرفة, تولى تحديد الافراد الرئيسيين الذين يصبحون مدربين توجيه الوظيفة, ويتحملون مسؤولية تطوير مدربي مكان العمل.
بالنسبة للمرحلة الاولى من التطوير, من الافضل أن يكون هناك على الاقل اربعة افراد لمدربي توجيه الوظيفة في الصف. وبالاعتماد على حجم الشركة, يكون عدد المدربين كافيا لتلبية كامل الاحتياجات وان كانت لديك مؤسسة مثل تويوتا, انت بحاجة الى تطوير وتاهيل مدربين في الجلسة الاولى يوفر بيئة امنة لاولئك الذين لا يرغبون الاستمرار في التدريب او انهم غير قادرين على ذلك .
في الفصل السادس, تحدثنا عن الية تطوير مهندسي الانتاج في شركة تويوتا, وتدرك تويوتا تماما انها حرفة وان ذلك لا يمكن اكتسابه في الصفوف الدراسية .
لذلك قررت تويوتا ابتكار وخلق تجارب فعلية لتعليم الموظف الجديد ليصبح مهندسا في غضون اربعة الى خمسة اعوام.
نقترح أن مدربيكم ايضا في الوظائف غير الروتينية وفي تطويرالبرنامج التدريبي الفعال يتطلب عملية طويلة الاجل للتعلم.
البناء الاساسي للتنفيذ :
أي بناء اساس نقترحه لتطوير وتنمية برنامج تدريبي شامل يناسب بعض المؤسسات اكثر من غيرها. ولا يوجد ما يسمى (الحجم الواحد) الذي يناسب الجميع. الا انه من الجدير وصف اسلوب تم تصميمه بطريقة كفوءة كمثال. على الاقل انه يظهر العملية بالكامل عند تنمية البرنامج التدريبي .
والان لنبدا ببناء الموهبة التدريبية الداخلية .
الخطوة الاولى :
منطقة تطوير التركيز الاساسي تحتاج الى البدء في تطوير الموارد التدريبية بالتركيز على التدريب في مكان واحد من المجمع مع اختيار منطقة تركيز اساسية (تستكمل الخطوة الاولى بدعم من مدرب استاذ خارجي).
• اجراء صف تدريبي لتوجيه الوظيفة لمدربي توجيه الوظيفة والمدربين الاساتذة ورؤساء الفرق ومدربي مكان العمل في تلك المنطقة .
• كل شخص مذكور اعلاه ينبغي أن يكمل دورة تدريبية في توجيه الوظيفة ويصبح مدرب مرخص .
• مارس التطبيق لتعميق المهارات :-
* تجزئة الوظيفة .
* الخطط التدريبية .
* الجلسات التدريبية الفعلية .
* ان المدرب الاستاذ الخارجي يوفر التدريب والاشراف اثناءالجلسات التدريبية باستخدام تدريب توجيه الوظيفة والتقييم .
* تقييم القدرات باستخدام الية التدقيق ( التاكد من قدرة الطالب ) .
* ينبغي على كل مدرب مرخص أن يجتاز بنجاح المتطلبات الاساسية الشكل 2 – 16.
* المدربون الاساتذة المهيئون يكونون مسؤولين عن دعم التقييم لمكان العمل .
الخطوة الثانية :
الموجة الثانية من التطوير الان لديك الفرصة في تحسين ما تم انجازه وكذلك تدريب المجموعة الثانية من مدربي توجيه الوظيفة. اختار منطقة عمل اضافية وكرر العملية الخطوة الثانية تنجز بدعم من المدرب الاستاذ الخارجي : -
• اجراء صف تدريبي لتوجيه الوظيفة لقيادين مكان العمل .
• المجموعة الثانية من مدربي توجيه الوظيفة المرخصين , يتم اختيارهم لحضور التدريب من مدرب استاذ خارجي .
• المدربون الاساتذة ومدربو توجيه الوظيفة المرخصون من الخطوة الاولى ينبغي عليهم حضور التدريب مرة اخرى كمراقبين .
• تطبيق العمل لتعميق المهارات : -
- تجزئة الوظيفة .
- الخطط التدريبية .
- الجلسات التدريبية الفعلية .
• يوفر المدرب الاستاذ الخارجي الاشراف والمراقبة اثناء الجلسات التدريبية.
• يوفر المدرب الاستاذ الخارجي تقييما للقابلية لكل مدرب :-
- تقييم القدرة باستخدام الية التدقيق ( للتحقق من قدرة الطالب ) .
- كل مدرب ينبغي أن ينجز بنجاح المتطلبات الاساسية والرئيسية ( الشكل 2 – 16) .
• يكون المدربون الاساتذة مسؤولين عن اسناد ودعم التقييم في منطقة العمل بالمتابعة مع المدرب الاستاذ الخارجي.
• ان كافة المدربين المؤهلين لتوجيه الوظيفة يستلمون شهادة للقدرة من المدرب الاستاذ للانتقال الى الخطوة التالية.
الخطوة الثالثة
تطوير مدربي توجيه الوظيفة ومدربين اساتذة :
تولى تعليم مدربين لتوجيه الوظيفة مرخصين ومدربين اساتذة بغية تسلم مسؤولية تدريب توجيه الوظيفة (المرحلة الثالثة تنجز باسناد من مدرب استاذ خارجي).
• يكون المدربون على مختلف المستويات كطلاب في الصف لمعرفة اساليب تدريس توجيه الوظيفة ( 40 ساعة ) .
• ممارسة التدريب الذي يتعلق بتوجيه الوظيفة .
- مدربو مكان العمل والقادة من منطقة العمل هم الطلاب .
• مدربو توجيه الوظيفة المرخصون والمدربون الاساتذة يخصص لهم مراقبة مكان العمل.
- ملاحظة المدربون الاساتذة ومدربو توجيه الوظيفة اثناء التدريب وتوفير التغذية العكسية باستخدام دليل التدريب للتقييم (شكل 3 – 16).
• مدربو توجيه الوظيفة المرخصون والمدربون الاساتذة يخصص لهم مهمة تقييم مدرب متدرب .
- تقييم قدرات كل طالب باستخدام دليل تقييم المدرب شكل (1 – 16).
- استلام المدربين الوثيقة عند تلبية متطلبات التدريب بنجاح.
• يكون المدربون الاساتذة مسؤولين عن اسناد وتقييم العمل في مكان العمل مع الاشراف والمراقبة من المدرب الاستاذ الخارجي.
الخطوة الرابعة
تطوير اضافي الموارد المدرب الداخلية بالتوازي مع مناطق اخرى .
• مدربو توجيه الوظيفة المرخصون و المدربون الاساتذة يتولون مسؤولية الصف التدريبي لتوجيه الوظيفة الى القياديين ومدربي مكان العمل لمناطق عمل اخرى (تنجز الخطوة الرابعة باسناد من مدرب استاذ داخلي وتقييم من مدرب استاذ خارجي).
• ممارسة اداء صف تدريبي لتوجيه الوظيفة مع مناطق عمل .
• مدربو مكان العمل وقياديون من اماكن عمل مختاره هم الطلاب .
• كل مدرب توجيه وظيفة مرخص مخصص أن يتولى مراقبة وتدريب مدرب مكان عمل.
- ملاحظة مدرب مكان العمل وتوفير التغذية العكسية باستخدام دليل تقييم التدريب شكل ( 1 – 16 ) .
• كل مدرب توجيه وظيفة مرخص ومدرب استاذ يقوم بتقييم مدرب مكان عمل .
- يستلم المدربون وثيقة عندما تتم تلبية متطلبات التدريب بنجاح الخطوة الخامسة .
الاستمرار في تطوير مدربي مكان العمل :
تكرر العملية لحين انجاز عملية تدريب المدربين في اسلوب توجيه الوظيفة.
• ضمان عدم تمييع العملية .
• ينبغي أن يبرهن كل مدرب الكفاءة قبل تسلمه الوثيقة استخدم دليل وثيقة مدرب مكان العمل (شكل 2 – 16).
دعائم التنفيذ
من الصعوبة التنبوء عن الفترة الزمنية التي تستغرقها لتشكيل العملية في المؤسسة. انها تعتمد على حجم المؤسسة التي تعمل فيها وعدد العاملين وعدد المدربين المطلوب تدريبهم.
وتتم انجاز العملية عندما يقوم الافراد بانجاز وظائفهم الاعتيادية اضف الى المسؤوليات الجديدة لتطوير الموهبة.
ان الموارد الداخلية في شركتك لن تكون قادرة على تكريس كل وقتها لهذه العملية, وسوف تقوم باستخدام بعض الموارد لنشاطات اخرى. ان نشر العملية عبر المؤسسة هي ليست مهمة بقدر ما تحصله من عمق النتائج حول قدرة الافراد. ان التطوير يستغرق وقتا, وفي الحقيقة, انه يستمر لما لا نهاية. ومن المهم أن نرسي الاساس لاستمرار عملية التدريب.
الشكل ( 4 – 16 ) يبين خط وقتي ممكن لتنفيذ العملية وهذا يعطي فكرة عامة عن توقيت العملية واذا كانت الموارد التي تقوم باستخدامها محدودة, فان الخط الزمني يتمدد. ومن الاهم أن نرسي عمقا للقدرات قبل تعميم أي عملية تدريبية عبر المؤسسة وينبغي عليك أن تستمر في العمل لتحقيق ذلك .
كيف نعالج تنمية الموهبة للوظائف غير الروتينية : مثل هندسي
في هذا الكتاب, ركزنا على الاجزاء الروتينية في الوظائف غير الروتينية وكيف يمكن أن يتم تجزئة ذلك الى اجزاء يمكن تدريسها ولكن تبقى الحاجة الى تطوير الافراد لانجاز الوظيفة بالكامل. اما الوظائف غير الروتينية فهذا يتطلب نظرة عامة الى الوظيفة وتدريب في الوظيفة. دعونا نرى كيف يمكن لتويوتا أن تنجز ذلك في حالة تطوير المهندسين .
في تويوتا, هناك جزء مهم من سلسلة القيم وهو تصميم وهندسة عجلات جديدة. في حقل صناعة السيارات, يتوقع الزبائن عروضا منتظمة من السيارات الجديدة, وتقوم تويوتا باعادة التصميم كل خمس سنوات. قد تمتلك السيارات الجديدة قوة حصانية ثابتة الا أن الزبون يرى الموضوع من منظار اخر.
حيث يعتقد أن ثلاث سنوات كافية للتجديد في دورة حياة سيارة. ربما وفر ذلك فرصة لتقييس العمل, ولكن تعدد النماذج الجديدة يناضل مهندسو تطوير الانتاج في عدة مشاريع بوقت واحد.
ان مهمة التصميم لا تقتصر فقط على هندسة جزء معين ولكن بتداخل تلك الاجزاء مع الجزء المنوي تطويره او تحديثه او تحسينه فتتداخل التصنيع, والمجهزين مع الاخذ بنظر الاعتبار سلامة السائق وانها تتماشى مع اهداف الكلف والنوعية الجيدة وضمن جدول صارم ودقيق.
لدى تويوتا عملية مركزة في هندسة القيمة للتقليل من الكلف التي تتطلب غالبا تداخل اجزاء منفصلة في واحدة, حتى يفهم ويدرك المهندس كافة الاجزاء الاخرى المرتبطة بها. اذا كنت تود أن تاخذ جزءا معينا وتجزئته الى تفاصيل صغيرة, تكون هناك الاف الاشياء لاعتبارها ضمن هذه المهمات التي تم توثيقها في قاعدة بيانات المعرفة الموثقة . ولقد راينا في الفصل العاشر بوجود العديد من هذه المهام الموثقة .
من البديهي نحن لا نرغب أن نجزأ الوظيفة الى الاف المهام , لذلك اننا نحتاج الى اسلوب منطقي ذو صورة واضحة لحاجة المهندس من حيث المعلومة والمهارات وكيف يمكن توفير ذلك للمهندس.
لدى شركة تويوتا نقطة بداية باستخدام جدول تدريبي الذي تطور في عقود ماضية وقد تم تلخيصه في الشكل ( 5 – 16 ) , وهو نسخة مبسطة من معيار قياسي كبير. ان النسخة المبسطة ليست كاملة الا اننا نستخدم هذا المعيار لاعطاء امثلة للانماط المختلفة من المعلومة والمهارات التي يحتاجها المهندسون العاملون في تويوتا .
لقد قمنا بتجزئة ذلك الى خمس اجزاء, المهارات الاساسية, معرفة متخصصة عن الوظيفة, معلومات اضافية للمهمة, سياسات والحكم والقرار, والمعرفة المتراكمة. ان تويوتا لا تستخدم هذه المصطلحات داخل الشركة. على سبيل المثال, ان ما نشير اليه كمعلومة متخصصة نجده في معيار تويوتا (الشعبة الفنية), حيث ان المهندس ينسب الى شعبة فنية تعتبر هي التخصص الوظيفي للمهندس (الجسم الخارجي والجسم الداخلي, والشاصي, والماكينة, والمواد و الهندسة الكهربائية وهندسة السيطرة) وان معظم ما نشير اليه كمهارات اضافية توصف (تقنيات المهنة) (والملكية الذهنية) في معيار تويوتا
ادناه مناظرة لتدريب تويوتا وتطوير البرنامج الزمني :-
العام الاول
معلومات عامة حول الشركة وتقييم وتقدير للزبائن والمهندسين
في اليابان يتم استخدام المهندسين الجدد في نفس الوقت, ومن الجامعات الراقية , هناك المئات من المهندسين يبدأون نفس اليوم ويلتقون في قاعة كبيرة. في هذه المرحلة لا يتم تنسيب المهندسين الى أي شعبة لذلك فليس من المؤكد أي نوع من التخصيص ينتظرهم للعمل فيه .
يشمل العام الاول للتدريب العام ثلاثة الى اربعة اشهر من العمل في بناية للورشة للسيارات, ثم يتعلم المهندسون الوظائف باستخدام طريقة توجيه الوظيفة. ولا يعملون بالضرورة في نفس المنطقة الخاصة العمل والنقطة تكمن في الحصول على تفهم عام لمنظومة تويوتا للانتاج ومتطلبات روتين العمل اليدوي, وتقييم المهندس تطوير الانتاج والعامل الذي يتولى تشكيل ما يصممه المهندس, وعندما تصل مرحلة التصميم الى التجميع والتصنيع فان المهندس يكون لديه منظور مغاير بعد هذه التجربة .
ويقضي المهندسون عدة أشهر في المبيعات يعملون في صفقات وتجارة السيارات ويخصص جزء من الوقت لمبيعات الباب في اليابان .
ويحصل المهندسون الجدد على تقييم من الزبائن وفي عملية عقد مبيعات. وبعدها تبدأ المهمة الهندسية يكون حينذاك لديهم صورة حية عن سيارات تويوتا وكيفية السعي نحو بيع السيارة والتي غالبا لا يكتنفها النجاح في الفترات الاولى.
ان احدى المهارات الاساسية لكافة المهندسين في تويوتا هو الرسم والتخطيط بالقلم واليد وليس بالحاسوب. يقال ان تويوتا أن المهندس الذي يجهل تخطيط سيارة ورسمها باليد لايمكن أن يصمم سيارة حتى في زمن الحاسوب, من المعروف في تويوتا اذا لم تستطيع الرسم باليد, لايمكن أن ترسم في منظومة الحاسوب. في منطقة أن اربر ولاية ميتشغان الامريكية, حيث تطور تويوتا مهندسو الانتاج الامريكيين هناك درس اسبوعي للرسم لمدة 30 دقيقة يديره مهندس متمرس.
حيث يطلب من الطالب رسم شيء ثم يتولى المدرب تقييم تلك الرسومات وينبغي على الطلاب الاستمرار في حضور هذا الصف كل اسبوع الا أن يصبح مستوى الرسم مقبولا. ان بعض المهارات الاساسية للرسم قد تكتسب باستخدام طريقة توجيه الوظيفة في احدى المناسبات بين اد مانتي نائب رئيس قسم الهندسة في مركز تويوتا الفني "احيانا اراقب المهندسين الشباب وهم منهمكين في برامجيات كاد واعلم أن التصميم أن ينجح واسال (هل قمتم برسم ذلك؟) هل استخدمتم يديكم لرسم ذلك؟ وطبعا تكون الاجابة كلا .
ندرك جميعا بوجود فطرة طبيعية في موضوع الرسم, لذلك فان المهندسين الجدد يدخلون دورات تدريبية للرسم في اليد ولاحظ انه حتى بعد مرور عام واحد في اليابان, هناك صفوف تدريبية تركز على الرسوم الهندسية. اما المهمات الاضافية المكتسبة في العام الاول تشمل اساسيات التخطيط وكتابة التقارير, تستخدم تويوتا نموذجا فريدا من كتابة التقارير تدعى (تقارير أي 3) والتي توصف في كتابنا (الكتاب الموقعي لطريقة تويوتا), حيث ان المهندسين يتعلمون منظومات التصاميم المتعددة .
ويكتسب المهندس السياسات العامة لادارة الافراد وسرية المعلومات والملكية الذهنية
في العام الاول, يبدا المهندسون في اكتساب المعرفة الاساسية التي يبنوها من خلال عملهم. وتكتسب المعرفة من العمل في المصانع وفي اقسام تجارة السيارات واذا سالت مهندسا يعمل في تويوتا لمدة عشرين سنة فانه يذكر تلك الايام الاولى من عمله وفي جهده لبيع سيارة.
العام الثاني الى العام التاسع
المهندس الحقيقي :
ان تويوتا لا تنظر الى خريج الجامعة باعتباره مهندسا, لان الشركة تدرك بان الجامعات الراقية في اليابان تختار افضل الطلاب من المدارس الثانوية, وتدرك ايضا ان طلاب الهندسة يحصلون على معلومات اساسية من القراءة والكتابة والرياضيات الى العلوم الهندسية الاساسية مثال الثرموداينمك والميكانيك. وقطعا ان خريجي الهندسة يعرفون استخدام الحاسوب لذلك فانهم يمتلكون المهارة الاساسية التي تعزز من العملية التدريبية في تويوتا ولكن لا يعرفون كيف يصبحون مهندسين وقطعا ليس مهندسا حسب منظور شركة تويوتا.
تعتقد تويوتا ان كل مهندس ينبغي أن يكون قادرا على الرسم في الحاسوب اضافة الى الرسم باليد والتخطيط. اذ ان الشركة لا تعتقد بان الرسم ببرامجيات كاد ينبغي أن يترك الى المختصين .
في اليابان, يقضي المهندسون عامهم الثاني في اقسام الرسم والتخطيط وباستخدام الكاد ويتعلمون من خبراء هذه البرامجيات. هذه مهارة اساسية لمهندس تويوتا, لاحظ انه من خلال التجارب في المعمل والمبيعات وغرفة التصميم انهم يتعلمون احترام الافراد الذين يعملون الوظائف الروتينية للمؤسسة. وفي خلال تلك الفترة, يقوم العمال بتعليم المهندسين والخبرات المتراكمة تساعدهم على تقييم التحديات المتعلقة بوظائفهم.
ويبدأ المهندسون باتخاذ امكانهم الفنية في العام الثاني, ويتضمن برنامج العمل الكاد في التخصص الهندسي وكذلك يخصص لهم مشروع مع مهندس خبير الذي يعتبر تحديا بحد ذاته ومهمة تحت اشراف مراقب. وبالنسبة للعديد من المهندسين فانها المرة الاولى يقومون بعمل هندسي حقيقي ويبقى ذلك المشروع في الذكريات التي لن ينساها المهندسون في تويوتا عند بداية مباشرتهم في العمل .
بعد العام الثاني, يبدا المهندسون الشباب بالعمل بدوام كامل وفي حدود تخصصهم, انهم جزء لايتجزء من فريق العمل الذي يتراسه رئيس المجموعة. والفريق بالكامل هي جزء من مجموعات هندسية كل لديها تخصص معين, ومسؤولية رئيس المجموعة تنصب في تعليم المهندسون الشباب كيف يمكن أن يكون مهندسا يعمل في تويوتا ويدرك رؤساء المجموعة تماما, بان احد مهامهم هو أن يكون معلما وان تقييم انجاز المهمة يؤخذ بنظر الاعتبار عند انجاز الطالب وظيفته .
هناك العديد من الجلسات التدريبية التي يحضرها المهندسون التي يتولاها مهندسين اقدمين وتركز تلك الصفوف التدريبية على مواضيع فنية متخصصة. وان المهندس يحتاج الى 4 – 5 سنوات ليكون مهندسا فعليا للتفاوض والتصميم والبيع والشراء.
بعد عشر سنوات .
كيف تصبح خبيرا او ربما مديرا عاما :
وبعد عشر سنوات, من حقل اختصاصهم. وفي غضون عشر سنوات, يحتاج المهندسون الاستمرار في تعزيز المعرفة والمهارات ويصبحون خبراء حقيقيون. ان الجزء الاساسي ليصبحوا خبراء حقيقيين هو تعليم بعضهم البعض – تطوير الاجيال المستقبلية للخبراء حيث يتعلم المهندسون الخبراء كيف يصبحون رؤساء الفرق وكيف يقومون بتطوير المهندسين الشباب, بعض المهندسين الخبراء يقومون بتطوير الانماط والحصول على التمويل ليكونوا طرفا ثالثا من صفقة تجارية.
هناك العديد من الفرص للمهندسين ليصبحوا مهندسين اقدمين والتركيز على حرفة الهندسة دون التزام أي من المسؤوليات الادارية.
بعض المهندسين يتحولون الى الخط الاداري ويصبحون معاون مدير عام الدائرة ما وربما مديرا عاما. اذ يحضرون صفوف دراسية مهنية يدرس فيها المدراء العامون والتنفيذيون. وهنا نرى القيمة المعنوية القوية لتويوتا والتي تركز على اكتساب التدريب في الموقع الوظيفي مع المشرفين من ذوي الخبرة وهم يقودون الطريق .
من المهم أن تلاحظ بانه في تويوتا ان أهم وظيفة لاي مدير هي التعليم وقد حفرت في ذهن ادمانتي بان النجاح لاي مدير هو بمثابة نجاح للافراد الذين قام بتدريبهم. لذلك فان ادمانتي يطلب من كل المدراء العامين تدريس صفوف تدريبية الى المهندسين الجدد بالاضافة الى المسؤوليات اليومية الملقاة على عاتقهم وفي مرور الوقت, كانت تويوتا تقوم بتطوير مراكز هندسية للمناطق الاخرى على سبيل المثال مركز تويوتا الفني في ان اربر, في ميتشغان الامريكية وهناك مركز مماثل في بروكسل وهنا الحاجة تزيد لتقييس العملية التدريبية, وفي مركز ميتشغان هناك جهودا تبذل لفصل المهارات الاساسية, وتطوير الطرق التدريبية المعيارية وتوسيع قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة. انه عمل مستمر .
هل ان توجيه الوظيفة ناجحة في أي مؤسسة :
نحن نعلم عن العديد من الشركات التي اصبحت جدية حول توجيه الوظيفة والتدريب قبل القيام بتحولات جدية. دعونا نفهم المشكلة, تذكر ما تحدثنا به انفا حول ما يدعى بنظام تويوتا للانتاج؟ لم تكن تمزح عندما ذكرت ووصفت نفسها بانها جهاز .
ويعني الجهاز بان الاجزاء هي متداخلة مع بعضها البعض. ويبين الشكل ( 6 – 16 ) بعض من هذه الظواهر. لقد اسلفنا في السابق بان تدريب توجيه الوظيفة ضروري لتطوير الافراد الموهوبين. وقد شرحنا ايضا كيف ان تدريب توجيه الوظيفة تبني العمل المعياري. واذا لم يكن هناك اسلوب او طريقة لمعرفة تدريب الطلاب.
ان العمل المعياري يعتمد على معايير محددة وعلى معدل من الاستقرارية في مكان العمل. على سبيل المثال ان احدى المشاكل التي جابهتنا في التصنيع هي عندما يتم التعامل مع توجيه الوظيفة دون مكان عمل مستقر, وان العمل المعياري يقترح بان يستخدم لذلك ينبغي علينا دائما أن نبدا باساسيات الوظيفة قبل البدء في تطوير نظام من التدريب. ونقترح أن تقوم باختيار مكان الذي يصبح نموذجا للعمل المعياري وبالامكان أن تكون منطقة النموذج مختبرا لبدء في عملية تدريب توجيه الوظيفة الاستاذ بامكانه أن يبدا بتعلم نظام تويوتا للانتاج , ان استيعاب هذا النظام في تجربتنا هو مكسب جيد لتصبح مدربا ماهرا لتوجيه الوظيفة من الممكن أن يكون لدينا رؤساء فرق الذين يتمكنون من اداء التدريب الخاص بتوجيه الوظيفة مع استيعاب محدود لنظام تويوتا للانتاج .
كيف يمكن البدء وكيف يمكنك تطوير اول خبير في نظام تويوتا للانتاج. ان الاجابة هي العودة الى المبادىء الاساسية لتدريب توجيه الوظيفة. تحتاج الى طريقة مشابهة ... مدرب ماهر لنظام تويوتا للانتاج مع تفهم واضح للمهارات الاساسية, وهي فرصة جيدة لهم للتعلم, الاول معرفة الاجزاء تحت الاشراف ثم جمع القطع مع بعضها البعض لتصبح نظاما كاملا.
في هذه المرحلة يمكن للمدرب الجديد أن يبدا للعمل بصورة مستقلة وهذا يحتاج الى الاشراف والدعم , وفي كافة الوظائف اليدوية لتوجيه الوظيفة , فان المدرب الجديد ينبغي أن لا يترك بمفرده بل يتلقى الدعم والمساندة لاكتساب مهارات جديدة .
ان كافة رؤساء الفرق لديهم المسؤولية لتطوير الاخرين
في شركة تويوتا من بين المسؤوليات الرئيسية لكافة رؤساء الفرق هو تطوير العاملين معهم لو كان للعاملين قدرات مهزوزة فانها تؤثر على رؤساء الفرق. ان رؤساء الفرق ينبغي عليهم أن يتدربوا في طريقة توجيه الوظيفة ليكونوا قادرين على مراقبة المدربين بفعالية. اذا كانت لدى المدرب نقطة ضعف, ينبغي على المدرب المساعدة في تطوير المدرب. واذا كان المدرب ضعيفا, فان اعضاء الفريق يكونون ضعفاء ايضا ويتبعها التدني في الانجاز.
لقد ذكرنا دور رئيس الفريق في المثال الهندسي الذي اسلفناه بالفصل السادس, حيث تمتلك تويوتا معيارا لتطوير الانتاج ويتمتع بدور رئيس يدعى رئيس مهندسين وهو المسؤول عن السيارة. على سبيل المثال, تقول تويوتا "انها سيارة رئيس المهندسين" اذ أن رئيس المهندسين يكون مسؤولا عن برنامج سيارة كامري من البداية وحتى الانتاج, لدى رئيس المهندسين مجموعة صغيرة من العاملين (3 – 5 اشخاص), اما مئات المهندسين الاخرين العاملين في البرنامج فانهم يرتبطون باسلوب هرمي مع مديرعام القسم المعني. اما رئيس الفريق هو جزء مهم من الهرم الوظيفي. اما الهدف الرئيسي للهرم الوظيفي هو ضمان الكفاءة الفنية بين المهندسين المتخصصين. ويعني ذلك ضمان أن الهدف الرئيسي للهرم الاداري الوظيفي هو تطوير الخبرات في المهندسين وان فريق العمل في الخط الامامي هو لتطوير المهندسين الشباب.
وهذا يبين أن رئيس المهندسين بعيد عن هذه المسؤولية. يكون رئيس المهندسين مسؤولا عن البرنامج الكلي للسيارات ولا يحتاج الى القلق في موضوع تطوير المهندسين عندما يكون هناك هرم اداري وظيفي يتولى انجاز ذلك . الا أن ذلك لا يمثل اسلوب تويوتا في التفكير. ان رئيس المهندسين لديه الفرصة في تطوير المهندسين العاملين على برنامج تطوير العجلات.
وكمثال على ذلك, كان اكيو نيشمورا رئيس مهندسين لقسم تصنيع سيارة اف جي 2006. وقد بين الاسلوب الذي يتعامل به عند تناوله اختراع او ابتكار في تعزيز تطوير الانتاج يدعى بالياباني (اوبايا) اي الصالة او الغرفة الواسعة. حيث تم تطوير هذا الاسلوب كجزء من برنامج فريق العمل في مناقشة خطط تطوير احدى السيارات في تلك الغرفة كان يلتقي المدراء الاقدمون لمناقشة البرنامج, حيث كان يجتمع حوالي 70 شخصا من المهندسين العاملين في التفاصيل الهندسية. وقد قال نيشي مورا ذلك مجازا حيث أن كلمة (اوبايا) تعني اصلا المكان الذي يجتمع فيه التنفيذيون لاتخاذ القرارات, يستخدم لتطوير المهندسين. انها ادارة المكتب مفتوح وان مكان جلوسه مع المهندسين وهو يقضي اغلب وقته هناك عندما يكون متواجدا في اليابان, انها تنمحه الفرصة لمتابعة العمل الذي يرتبط بالمهندسين الجدد وتدريبهم والاشراف عليهم, ولا يوجد افضل من برنامج فعلي لتطوير السيارات للتعلم واكتساب الخبرات والمعرفة من رئيس مهندسين في شركة تويوتا؟
استخدام اساليب التدقيق المتعددة للتحقق من الفعالية :-
هناك مثل شائع في تويوتا يترجم (لا مشكلة هي مشكلة) وهذا يعني لا يوجد عمل كامل الاوجه هناك دائما فرصا للتقدم والتحسين , واذا نظرت الى العملية وترى الاتقان فقط , لن تتحسن او تتقدم خطوة واحدة في هذا المنحى.
نعرج على الطريقة الخاصة بالتحقق في فعالية عملية تطوير الموهبة على العموم نحن لا نتوافق مع التدقيق والفحص وكأننا نرى صندوقا ونشير الى أن التدقيق كامل، أن المدققين هم هدرا انهم لا يضيفون قيمة الى المنتوج او الى الخدمة.
عندما يتم تكليف احد للتدقيق، يفقد الافراد روح الهدف وتبقى وكانها وظيفة لانجازها. او انهم ينظرون اليها كاسلوب لجعل الافراد يعملون شيئا لا يرغبون في انجاز ولكن عند الاستخدام الافضل كاداة لتحسين المنتوج، فبامكان المدققين أن يلعبوا دورا مهما.
ان هدف المدققين هو تشخيص المشاكل المحتملة بغية اتخاذ الاجراءات الناسبة لتصحيحها .واذا تم استقدام المدقق لتحديد المشاكل واتخاذ الاجراء التصحيحي، هناك قيمة معنوية للعملية الا أن المدققين ينبغي أن لا يتم استخدامهم كمؤشر رئيسي للنجاح حول ما يسمى بعملية تطوير الموهبة لقد ذكرنا في مناسبات عديدة فيهذا الكتاب بان اجراءات الانجاز في أي مكان للعمل يوفر مؤشرا لفعالية التدريب .ينبغي أن لا يكون المدققين الاداة الرئيسية لالتقاط المشاكل.
ينبغي أن يكون المدقق دقيقا ولديه استيعاب تفصيلي حول القضايا المعنية بعد أن ينباْ المؤشر الرئيسي بوجود خلل ما.بامكان المدققين أن يؤشروا على شخص ذي نقطة انجاز او مدرب يفقد النقاط الرئيسية عندما يتولى تجزئة الوظيفة.
أن فكرة التدقيق المتعدد في المؤسسة تسعى للتحقق من فعالية المستوى الوظيفي الادنى وان معظم المسؤولية للتدقيق هي في المستوى الاول، ان رئيس الفريق هو غالبا ما يكون مدرب مكان العمل (الذي غالبا ما يسعى الى تغطية بواطن الخلل)، لذالك من الضروري اجراء التدقيق من المستوى الاعلى بين فترة واخرى .
اما المشرف يكون مسؤولا عن تدقيق وظيفة واحدة في كل فريق كل اسبوع (واختيار وظيفة مختلفة كل أسبوع حيث تعتبر عملية التدقيق أساسا في نفس العملية المستخدمة من رئيس الفريق. ان استخدام تجزئة الوظيفة كدليل، فان رئيس الفريق او المشرف يراقب ويشاهد العمل ليتاكد من انجاز المهام بصورة صحيحة. او يقوم بالاستفسار وتوجيه الاسئلة فيما يتعلق بالنقاط الرئيسية للوظيفة .
اما الاسئلة ذات النهايات المفتوحة (هل بالامكان اخباري عن نوعية التقطة الرئيسية لتلك الخطوة؟) و (هل يمكن الاجابة عن سبب اهمية تلك الخطوة؟)سوف تاكد أن المعلومات والقدرة قد وصلت الى اعضاء الفريق .
تعميم العملية
في هذا الكتاب، قمنا بانجاز العمل حول قيمة القابلية على تحديد اهمية بعض عناصر العمل وارتباطها مع بعضها البعض والتركيز على الجهود التي تنصب علة النقاط المهمة. وهذا ينطبق على تحديد المنطقة الرئيسية للبدء والشروع في العملية في العملية وتحديد اهم الاوجه الخاصة بمحتوى العمل وتحديد أي جزء من العمل ينبغي أن يتشكل وتحديد كيفية تعميم العملية عبر المؤسسة وبصورة فعالة. لقد ناقشنا الحاجة الى تطوير عمق القابلية قبل السعي والمحاولة الى تعميم العملية .
كيف يمكن تحديد الوقت الذي يتم بموجبه تعميم العملية؟ ينبغي أن لا ننتظر لحين بلوغ الكمالفي مكان ما قبل التحول الى مكان اخر. ينبغي أن تحدد ما هو المهم والدقيق وما هو الذي ينبغي اتقانه قبل تعميمه الى المناطق والاوجه الاخرى.
وهذا يماثل تحديد متى يكون المدرب مستعدا للعمل بصورة مستقلة وبالاسناد والمتابعة. ونود أن نكون قادرين على توفير قائمة للتدقيق والفحص لنقدمها اليك، "عندما يتمكن الافراد, فانهم مستعدون للتحرك الى الخطوة التالية الا انه في الحقيقة, أن التعلم لاتخاذ هذه القرارات هي جزء من عملية التطوير وينبغي أن تكون قادرا على تقييم الاستعداد, وينبغي أن تكون قادرا على تحديد الدعم والمتابعة الضرورية. وينبغي أن ترسي توقعاتك للتحقيق والانجاز. واذا قمنا بوضع توقعاتنا لك من المحتمل أن تجد الصعوبة للوصول الى ذلك المستوى.
أن الهدف ينبغي أن يكون اسمى من حيث الانجاز. ينبغي أن يكون الهدف هو تحسين النتائج وتعزيز من متانة المؤسسة وذلك بالعمل الدؤوب لتطوير القدرة الكلية لكل عضو.
ويتعين عليك ارساء ووضع توقعاتك للعملية وعند بلوغك لذلك المستوى, تدرك بوجود مستوى اخر لا حدود لقدرات وقابليات الافراد, أن أي حدود هي حدود وضعناها نحن وحددنا مساراتها نحن.
أن المفتاح الاساسي للنجاح هو متابعة النمط الخاص بالتعلم وبذل الجهود لتجربة مهارات جديدة, ثم التحقق من النتائج اكتساب التجربة. واذا لم تلق الطريقة التي اتخذتها , فحاول طريقة اخرى وبالية اخرى. وبالوقت والخبرة, يتعين عليك أن تجمع كما هائلا من المعرفة التراكمية التي توفر لك اساليب بديلة عديدة عندما تواجه التحديات .
يدرك كل مدرب انه من الضروري أن تكون اولا طالبا جيدا لتصبح مدربا جيدا. كونك مدربا يتطلب اكتساب المهارة والتعلم. ينبغي على كافة رؤساء الفرق أن يسعوا جاهدين الى تدريس ونقل المعرفة التي تعتبر دورة لا نهاية لها من التعلم واكتساب المعرفة حيث أن الجميع يقوم بتنمية مهاراته.
أن هذه الدورة من التعلم المستمر يوفر النجاح المذكور في الحكمة الصينية في بداية هذا الكتاب. أن استثمار الافراد. وتطوير الموهبة يكسر حاجز الهزيمة والخسارة وياتي بدلا عنها دورة النجاح والنمو لقد قيل "انه لا شيء ياتي دون ثمن".
واننا نعتقد بان ذلك صحيح, اننا نؤمن أن الاستثمار في تطوير رأس المال البشري يعود بالمنفعة الكبيرة التي لا تضاهي كلفة الاستثمار .
وينبغي أن تقرر بنفسك متى جدوى العمل الجاد وبذل الجهود المخلصة في سبيل اعداد التربة لغرس جديد ورعاية تلك التربة حتى يحين موعد الحصاد.
ليس هناك ضمانات, والتحديات اتية لامحالة ولكن في النهاية تجني اعواما من النجاح والتقدم.
ارجوك حاول , وابذل جهدك.
| |
|
|
|
|
|
|
| |
emadblake
فيس بوك
تويتر
انستقرام
يوتيوب
بنتيريست