إن كايزن كلمة يابانية مركبة من جزئين كاي و تعني غير أو التغيير و زان وهي تعني الأفضل أو الأحسن أو الخير. وهي طريقة و فلسفة إبتكرها تاييشي أوهونو (Taiichi Ohno) لقيادة المؤسسات الصناعية والمؤسسات المالية و الشركات و المنشآت الإدارية بشكل عام , بل و لتطبيقها في كل نواحي الحياة , معتمدة على التحليل و التطبيقات العملية. و في ميدان الأعمال أو الصناعات في العادة تشير كلمة “كايزن” إلى النشاطات التي تؤدي بإستمرار إلى تحسين جميع مناحي العمل , كالصناعة و التسيير الإداري . نفذت نظرية “كايزن” في عدة ميادين خلال إعادة إصلاح اليابان بعد الحرب العالمية الثانية و منذ ذلك الحين انتشرت في ميادين الأعمال في كل انحاء العالم . إن نظرية كايزن اليابانية في الإدارة هي فكرة بسيطة وتعتمد على التطوير البسيط المستمر باقل كلفة وجهد، والهدف هو الوصول إلى أفضل طريقة لادارة الانتاج والتقليل من الهدر ولها جانبان : الجانب الفني : هو التغيير والتخلص من الهدر أو الفاقد في العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي لتحسين زمن العملية وتكلفتها وجودتها . الجانب الاجتماعي: فيتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خلال التعلم واعتبار أنشطة التعلم جزء اساسي في وقد ظهرت مفهوم نظرية كايزن للوجود على عام 1984 على يد الخبير الياباني ماساكي إماي. إن نظرية كايزن هي مجموعة من الأدوات الإدارية التي تستخدم عالمياً لتجعل العمليات التي تتم داخل المؤسسة ذات مستوي عالي من الجودة و الإحترافية و المهنية و الشفافية. أي التغيير الإداري لتصبح الأفضل عالمياً.
التحسين المستمر باستخدام كايزن :
منهج التغيير باستخدام كايزن يقوم على: *التحسين المستمر بمعنى التغيير للأفضل. * هذا التغيير ينتج ويطبق في ( موقع العمل) و يرفع القدرات الإبداعية للعاملين ومشاركتهم في التغيير. * كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم حالياً لابد وأنها تحتوي هدراً او هالكاً ( waste ) وتقليل او التخلص من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها.
التغيير باستخدام كايزن حيث تعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير من خلال كايزن ولذلك تعتبر كايزن عملية تحسين دائمة:
* تتميز بالتأثير الواضح. * تركز على الأماكن الأهم استراتيجياً. * تحقق نتائج سريعة. * وتحافظ على استمراريتها.
أساس نظرية كايزن هو أي نشاط = عمل مفيد + عمل غير مفيد.
نتائج تطبيق كايزن :
• 50:70% تقليل في زمن التشغيل • 20:40% زيادة في الكفاءة • 20:40% توفير في التكلفة • 40:60% تقليل للأخطاء • 50% تقليل في المساحة المستخدمة • تحسن ملموس في معنويات العاملين • تمكين الموارد البشرية • اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة تبنى نظرية كايزن على الاعتقاد بأن توفير درجة عالية من المسئولية الجماعية والإخلاص القائم على المشاركة والتقدير المتبادل بين المنظمة (ممثلة في الإدارة العليا) والعاملين في المستويات الإدارية المختلفة سوف يؤدي إلى زيادة معدلات الأداء. وزيادة رفاهية العاملين ووجود درجة عالية من الرضا عن العمل. وتميل المنظمات التي تتبنى نظرية كايزن اليابانية إلى ممارسة نظام التوظيف مدى الحياة، أي أن التعاقد وتوظيف عامل بالمنظمة يكون لمدى الحياة. وهي بذلك تتفادى الاستغناء عن العاملين بما يحقق مزايا عديدة منها: 1- معدل دوران عمالة منخفض. 2- انخفاض نسب الغياب. 3- ارتفاع معنويات العاملين.
- وبذلك يصبح العاملون أكثر ارتباطاً بأعمالهم بما ينعكس على زيادة الإنتاجية والارتقاء بمستوى الأداء. كما أن الإدارة بالمشاركة تعتبر الفكرة الأساسية لنظرية كايزن حيث تساعد على تحقيق الترابط الوثيق بين جميع الأعضاء. وبالتالي تكون عملية الاتصالات واتخاذ القرارات جماعية داخل المنظمة و بالتالي أكثر سهولة وفاعلية و سلاسة. مفهوم كايزن هو أسلوب إداري ياباني، بسيط في فكرته وتطبيقه، تفتقده المؤسسات العامة و الخاصة في الكثير من دول العالم الثالث و بالأخص الدول العربية التي تدار فيها المؤسسات العامة و الخاصة من أبراج عاجية لا تعرف الإدارة فيها ماذا يحدث علي أرض الواقع. كتب الكاتب و الاكاديمي الياباني البارز ماساكي إيماي كتابً أسماه "جمبا كايزن" وجمبا تعني باليابانية الموقع الفعلي، وكايزن هو الأسلوب الياباني المعروف والمشهور الذي يدخل تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف والهدر وتزيد الإنتاجية والوفر، ويمكن ترجمة الكلمتين إلى "الإدارة من موقع الأحداث" يقول ماساكي: يكتفي كثير من المديرين بالجلوس إلى مكاتبهم ومتابعة الأمور عبر زجاج البرج العاجي الذي يطلقون عليه: مكتب المدير العام، إنهم لا يعرفون شيئاً عن منتجاتهم وخدماتهم إلا من خلال الأوراق والتقارير، ولا يفكرون في موظفيهم إلا عندما يوقعون كشوف المرتبات!! هؤلاء المديرون لا ينزلون إلى مواقع الإنتاج الفعلية في مصانعهم وشركاتهم. لذا فهم غرباء عن ما يحدث فيها من مشكلات لا يمكن صياغتها على الورق، وعندما تنفصل علاقتهم الحقيقية بموقع الأحداث على هذا النحو تنفصل أيضاً علاقتهم الحقيقية بشركتهم وبموظفيهم وبعملائهم و بأعمالهم. هناك دراسات كثيرة كتبت عن التجربة اليابانية في الإدارة التي تعد الأكثر تطورا و تقدما لأنها نقلت اليابان من دولة مدمرة و متخلفة إلي دولة متطورة و متقدمة دون الإعتماد علي الموارد الطبيعية كالبترول و الغاز و الذهب و المعادن و غيرها حيث أن اليابان فقيرة الموارد الطبيعية. هذه الدراسات أبرزها دراسة (بيتر دراكر) التي نشرها في مجلة (Harvard Business Review) ذكر في دراسته أربعة خصائص للإدارة اليابانية هي سبب التقدم الذي أحرزه اليابانيون حالياً.
أولاً: اتخاذ القرار بصورة جماعية:
فخلافاً لما هو موجود في الكثير من الدول حيث ان القرار يتخذ في المستويات العليا ويتم ايضا بمشورة مجموعة صغيرة من المستشارين و التنفيذيين ، فإن جميع الأفراد في اليابان يشتركون في عمل الإدارة بمناقشة المشاريع واتخاذ القرارات اللازمة بشأنها، فقبل أن تشرع الشركة على تنفيذ مشاريعها يقدم العاملون بدراسة المشروع بصورة كاملة حتى بدون ان يعرفوا رأي الإدارة فيه، يبحثون في المشاكل التي قد تعيق تنفيذ المشروع وطرق معالجتها فلا يبدأون بالعمل إلا بعد أن يحيطوا بالمشروع احاطة تامة وكاملة فعند التنفيذ سيجدون سهولة في إنجاز المشروع، ويجدون القدرة على حل أية معضلة قد تعترض سبيلهم لأنهم قد درسوا كل الاحتمالات ووضعوا الحلول اللازمة لها.وبناءً على ذلك فإنّ أي تعثر في العمل لا يحدث نتيجة لهذا العامل المهم الذي يعطي العاملين فكرة مفصلة عن عملهم، وعن مشكلات العمل وما شابه ذلك.
ثانياً: التوظيف مدى الحياة:
أغلب الموظفين والعاملين في اليابان يعيّنون في وظائفهم مدى العمر، كما وأنّ مرتباتهم الشهرية تعطى لهم على أساس سنين الخبرة و المهارات و القدرات و الكفاءة الإنتاجية فمرتباتهم تزداد كل سنة بمعدل جيد ، كما وانهم يصلون سنّ التقاعد عندما يبلغون الخامسة والخمسين من العمر، وعندما تكون المؤسسة في حاجة إلى خدماتهم فإنهم يبقون في الخدمة فيمنحون حينذاك ثلثي راتبهم الشهري فالوصول إلى درجة المدير لا يحصل إلا لمن بلغ سن 45 سنة. وعندما يدخل الوظيفة يشعر بأنه باق فيها إلى آخر حياته العملية، ولهذه الحالة الإدارية تأثير كبير على عمله وحياته في داخل المؤسسة، فهي تزيل عنه مخاوف البطالة، كما وأنّ جل تفكيره وعبقريته سيصبه في عمله الذي سيستمر معه فينجم عن ذلك تفاعل العامل مع عمله وابداعه فيه وتخزين تجربته في الميدان الذي يعمل فيه. فلا يحدث مثلاً انتقال المدير إلى مكان آخر إلا في النادر لأنّ ما يحصل عليه في المؤسسة من مكافآت و حوافز مغرية يبرر عدم انتقاله إلى مكان آخر.
ثالثاً: التعليم والتدريب المستمران:
يتلقى العاملون اليابانيون سواء كانوا موظفين أو عمالاً أو مدراء التعليم المتواصل والتدريب اللازم للعمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المؤسسة. فالتعليم والتدريب المتواصلان سيرفعان من مستوى إداء العامل الياباني والذي سينجم عنه زيادة في الإنتاج وتقدم في نوعية المنتوج. والملاحظ أن الدول الاوربية تستعين بالتعليم والتدريب في المؤسسة لكن حين انتقال الموظف من درجة إلى درجة أعلى، أو عندما يريد الانتقال من وظيفة لأخرى.
رابعاً: الإدارة الأبّوية الحنونة:
إحدى وظائف المدراء في اليابان تربية واعداد مدراء المستقبل، فكل المدراء يجب أن يشرعوا في المستويات الدنيا ثم يتسلقوا السلالم الإدارية حتى يصلوا القمة ليصبحوا مدراء للمؤسسة لهذا فإن الشهادات الجامعية العالية أو شهادات الماجستير و الدكتوراه لا معنى لها في اليابان دون الخبرة العملية و التطبيقية و المهارات الحقيقية، فالفرد يتعلّم في الجامعة و يواصل التعلم في العمل من التجربة و التطبيق، ولا عجب أن يكون رئيس وزراء اليابان حاصلاً على الشهادة الثانوية العامة فقط و يترقي بسبب خبراته و مهاراته و تفانيه و إخلاصه و إنجازاته. ومن ابرز سمات (الإدارة الأبوية) التعامل الأبوي للمدير مع عماله وموظفيه، فهو يتعامل معهم كما يتعامل الأب مع أبنائه فيشملهم بعطفه، حتى أنه يساهم في حل مشكلاتهم العائلية كالزواج وما شابه ذلك، ومشاركتهم في اختيار الزوجة المناسبة و حل مشكلاتهم الأسرية.
الرسائل والمقالات و الآراء المنشورة في المنتدى بأسماء أصحابها أو بأسماء مستعارة لا تمثل بالضرورة الرأي الرسمي لصاحب الموقع أو سودانيز اون لاين بل تمثل وجهة نظر كاتبها
لا يمكنك نقل أو اقتباس اى مواد أعلامية من هذا الموقع الا بعد الحصول على اذن من الادارة
Kamel mohamad
ناصر احمد الامين
فيس بوك
تويتر
انستقرام
يوتيوب
بنتيريست