|
|
 لا تقوم تويوتا بتصنيع السيارات فقط بل أنها تثمر أشخاصا موهوبين - اقرأ القصة الكاملة
|
انقل لكم هنا فقرات من كتاب مهم هل يمكن قراءتها بعناية والتعليق عليها..
اعتقد ان مثل هذه التجارب يمكن ان تفيدنا نحن السودانيون في حل مشكلات ليست تقنية فحسب بل سياسية أيضا
الكتاب موهبة تويوتا (تطوير موظفيك على طريقة تويوتا)
المؤلف جيفري كي لايكر ومساعده ديفيد بي ميير
الناشر أوراق عربية للنشر والتوزيع
ماذا يمكن أن نتعلم من تويوتا لتطوير الموهبة
هناك حديث شائع يدور في أروقة تويوتا (نحن لا نصنع السيارات فقط بل نبني بشرا). إن كل منتوج وأي نشاط صناعي وأي خلل قد يحدث في الإنتاج هو فرصة لتطوير الأفراد. وقد سأل مرة الرئيس الأسبق لشركة تويوتا لصناعة السيارات فرع أمريكا الشمالية عن التحديات التي واجهته لإيصال أسلوب تويوتا إلى المدراء الأمريكيين أجاب قائلا (أنهم يرغبون في أن يكونوا مدراء وليس مدرسين) وبين أن كل مدير في تويوتا ينبغي أن يكون مدرسا.
أن تطوير الأفراد المتميزين هي الأولوية الأولى لدى تويوتا وتعتبر إحدى القيم المعنوية التي تعتز تويوتا بها وان هناك العديد من الشركات اليابانية بمعية تويوتا تسعى إلى تطوير قدرات الأفراد المتميزين . ونرى أن العديد من الدول قد أنجبت الرياضيين اللامعين والموسيقيين والطباخين الذين تجاوزت موهبتهم مساحة دولهم وهناك أيضا الفنانين والجراحين. حيث إن هناك العديد من الوظائف التي تتطلب مهارات فائقة لتحقيق النجاح.
لذا فان الأفراد يقومون باستثمارات كبيرة في الوقت والطاقة بغية تطوير الموهبة المتميزة. فالمشفى فيها الجراحين اللامعين والنطاسيين البارعين, ولكن قد لايعني ذلك شيئا عند بعض المدراء حيث لا يقومون باستثمار الوقت في تطوير المواهب المتميزة. فالمشرف الموهوب والمهندس اللامع ومشغل الماكنة لايحتل الصدارة بل يعمل خلف الستار.
إن نجاح تويوتا ومكانتها باعتبارها من الشركات التي تحتل الصف الأول لم يأت اعتباطا. بل كان سببه الموهبة الفذة التي تحلى بها الإداريون والتنفيذيون والمهندسون, وهناك مبدأ في تويوتا ينص على أن المصدر الوحيد الذي يميز تويوتا عن بقية الشركات هم الكوادر المتميزة والموهبة العاملة معها.
قد يسال المرء إن كان الإنسان يلد ذو موهبة معينة أو فيما لو يتولى الفرد تطوير وصقل تلك الموهبة . أما سياسة تويوتا فأنها واضحة, أعط البذور لتويوتا وهي هنا مجازا ثم اسقيها واروها بأرض خصبة لتجني ثماراً طيبة .
وهذا التطوير نابع كون الشركة قد أرست جذورها في بيئة زراعية وفلاحيه حيث إن المزارع يختار فقط أفضل أنواع البذور مع رعاية التربة لتكون الثمار الطيبة.
دعونا نضع نسبة 10 % للموهبة التي يمتلكها فردا ما عند ولادته وإما 90% المتبقية فإنها تصقل وتتطور وتتميز في التدريب والتعليم والمستمر. وهنا يكمن نجاح تويوتا أبدا بأساس قوي أي عندما يكون للفرد الرغبة والقدرة على التعلم ثم يتم تطوير المهارات المعينة من خلال الممارسة والتدريب.
إن العمل الدؤوب المستمر يخلق شيئا عظيما , فمنذ عام 2002 – 2005 هناك فرق رياضية متميزة وكانت مشهورة باعتبارها فرق موهوبة مع أنها لا تتضمن أسماء النجوم اللامعة الرياضية مثل فريق ديترويت بتنز و نيو انكلند بيتريوتس.
من الصعب جدا ايجاد الأفراد الذين يمتلكون المهارات التي تبتغيها فيهم . وقد تمكنت تويوتا من استقدام أكفأ المدربين مع الأخذ بنظر الاعتبار عاملي الوقت والجهد وتمكنت من تطوير المواهب ضمن الأفراد.
هناك العديد من اللاعبين الذين يتمتعون بقدرات متميزة ويعملون مثل الفريق الواحد, وهو الذي يخلق الفريق المتميز. لذا فان كوادر تويوتا تسعى إلى تحفيز مواهب الكوادر العاملة معها نحو التميز في هذا الكتاب, تسير نحو الأساليب والطرق التي تتبناها تويوتا كأداة أساسية للتدريس والتعليم وتطوير الموهبة .
وهذا الأمر يتطلب التزاما معنويا صارما طويل الأجل وجهودا حثيثة, انه ليس مجرد عملية تدريب كون التدريب للمهارات الوظيفية هي بمثابة الخطوة الأولى ولكن تطوير الموهبة الحقيقية تمتد لتتجاوز هذا المستوى وفي كتاب (الدليل ألموقعي لطريقة تويوتا) حاولنا أن نستعرض المفاهيم الأساسية والفلسفية لنظام تويوتا للإنتاج بغض النظر عن مكان العمل الذي يتم فيه التطبيق. أن هذه الفكرة واقعية بالنسبة إلى المفاهيم الأساسية للتعليم وتطوير الأفراد, و بالممارسة المستمرة فانه بالإمكان تطبيقها على أي موقف يتضمن التدريس والتعليم .
إن فلسفة تطوير الأفراد مهمة لتويوتا معتمدة على المبادئ التالية :-
- قرارات إدارية أساسية بالاعتماد على فلسفة طويلة الأجل وعلى حساب أهداف مالية قصيرة الأجل , إن أهم استثمار طويل الأجل قامت به تويوتا هو تطويرا لأفراد.
- إن تقييس العملية هي الأساس لإجراء تحسينات مستمرة .
- تأهيل القادة بشكل كامل ونقل معرفتهم إلى الآخرين إن التدريس هو فن أرقى المهارات التي يحوز عليها القادة .
- تطوير الكوادر المتميزة وفرق العمل التي تعتمد على كوادر تدريبية كفوءة .
- احترام المجهزين وذلك بأسلوب التحدي الشريف وإبداء الإسناد لتطويرهم, لان المجهزين بحاجة أن يمتلكوا أيضا نفس مستويات الموهبة والمهارة الموجودة في فريق تويوتا.
- تصبح مؤسسة تعليمية من خلال التطوير المستمر وكان هذا في قمة الهرم التنظيمي لتويوتا.
في أروقة تويوتا , يعتبر التدريس الجزء المركزي لأي وظيفة ليس هناك أي منفعة مادية مباشرة جراء تطوير الكوادر أو خط رسمي لتقييم الأداء, ولكن دليل هذا الجهد ينعكس في كافة أوجه الأداء لرئيس المجموعة.
فان لم يتولى رئيس المجموعة تشجيع بيئة تدريسية فان أداء المجموعة يتعثر حتما . لقد عملت تويوتا لخلق وعي يركز على أن التدريس هو أعلى القيم المعنوية وانه مفتاح لنجاح طويل الأمد.
الحقيقة غير المرغوبة
لعقدين من الزمن, أصبح الحديث عن أهمية تطوير الأفراد ضمن المؤسسة شيئا إداريا, ("ان الأفراد هم المصدر الثمين"), لقد حازت إدارة الموارد البشرية أهمية كبيرة وأصبحت كيانا مهما ضمن الهياكل التنظيمية للشركات.
ولكن عند زيارتنا للشركات ونتحدث مع الكوادر العاملة, نكتشف حقيقة مغايرة , إذ نجد كوادر غير مؤهلة لأداء مهام عملها. حاولنا العمل مع المشرفين وقد تم تكريمهم بسبب عملهم الشاق وإخلاصهم في العمل ولكنهم يفتقرون إلى المهارات الأساسية في الإدارة اليومية للعمل.
وجدنا مدراء وقادة لا يمتلكون خططاً تطويرية أو القدرة على خلق وإرساء مثل تلك الخطط , ناهيك عن افتقار إدارتهم لأساليب تطوير الأفراد المتميزين. إذا كان الأفراد هم حقا أهم الموارد, لماذا لم يتم تعزيز الموجودات؟ هل أنها مجرد شعارات شفوية ليس للتطبيق بل أنها حافز نفسي للمزيد من العمل الشاق فحسب.
إن العديد من الشركات تفتقر إلى أسلوب فعال لتدريب الكوادر. نحن نعمل مع العديد من الشركات ومع الأفراد بكافة المستويات الوظيفية ضمن المؤسسة الواحدة.
إن كل الشركات الكبيرة لديها أنماط معينة من البرامج التدريبية للموارد الفنية والبشرية.
ويتولى مدربون أكفاء ومحترفون تنفيذ البرامج التدريبية ويدركون جيدا ما يفعلون, وعندما تسال الكوادرعن العمل يجيبك انه تعلم بمرور الوقت وان البرامج التدريبية ممتعة ولكنها أحيانا لاتمت بصلة للعمل الحقيقي اليومي.
وقد شرح احد المدراء كيف كان ينبغي عليه أن يتعلم الكثير, وبدأ في تغيير سلوكه الإداري والوظيفي حيث بدا العمل مع كافة العمال كأفراد لضمان نجاحهم , وقام بتوفير المهارات المطلوبة لوظائفهم لتعزيز قدراتهم وأدرك إن نجاحه ينطلق من نجاح الذين يقودهم.
ومن الملاحظ إن معظم الشركات قد وضعت الموجودات البشرية المرتبة الثانوية بعد أمور تعتبرها الأهم كالتصنيع والرعاية الصحية و الصيرفة و الإنشاءات أو النقل.
وقد تم اعتبا رالأفراد الاداة التي تحقق الغايات.
دائرة الصراع ومكافحة الحرائق
إن ما نراه في معظم المؤسسات هو صراع المشاكل, وإخماد حرائق ومن ثم استرخاء قصير الأجل وهكذا. أنها دورة خبيثة, حيث لا يتم تسوية الأمور المعلقة تبقى على الرفوف لأجل غير مسمى ومن الصعوبة تحديد منحى تبدأ تلك الحلقات وتنتهي تلك الدائرة, إلا إنها متى تبدأ بعمليات تدريبية غير فعالة والتي تؤدي إلى نتائج غير فعالة ثم يلي ذلك إخماد الحرائق ومكافحتها وتعتبر مستهلكة للوقت.
كسر دائرة الفشل بغية خلق النجاح
بغية القضاء على هذا الحاجز, من الضروري معرفة إن افتقار عامل الوقت هو ليس الشأن الحقيقي. تكمن الحقيقة في أننا نحتاج الوقت ونخلق الوقت للأشياء التي نرغب في تحقيقها بالحياة. لذا ينبغي علينا استثمار الحاضر والمستقبل وان نخلق الوقت أيضا لتطوير أنفسنا.
ونعتقد انه هناك ثلاثة عوامل التي تؤدي إلى قصور في مشاركة المعلومات والتعلم والتي ينبغي ملاحظتها :-
- تحديد المعلومات والمعرفة المهمة, إذ هناك سوء فهم في تعريف المتطلبات الأساسية لوظيفة ما. ولعدة سنوات حاول المهندسون وكوادر وظيفية أخرى تحديد متطلبات العمل وتوثيقها, ولكن وجدوا بان الأفراد يؤدون العمل الفعلي بصورة مغايرة عن ما متوقع .
- نقل المعلومة المهمة وهو أمر في غاية الخطورة والأهمية وتعتمد على مدى كفاءة ومهارة المدربين الذين ينقلون المعلومة والمعرفة.
- المتابعة إذ هناك عموما حيداً محددا لمتابعة النتائج التي تظهر جراء جهد أو برنامج تدريبي معين. وبسبب الافتقار إلى أسلوب منهجي لضمان نجاح عملية التدريب فان النتائج غير مضمونة دائما ولا يمكن تقييمها بدقة.
إن كان الأفراد هم الجواب , فاختيار الأفراد المتميزين ينبغي أن يكون المفتاح
في عقد الثمانينات, أصبح واضحا أن الشركات اليابانية للسيارات كانت تنتج بكفاءة ونوعية تفوق مثيلاتها في الولايات المتحدة , وهذه الحقيقة معترف بها من شركات مثل فورد وكرايسلر, ويكمن التفوق في تميز العامل الياباني كونه عامل كفوء يعمل بجهود متميزة ولم يأت ذلك بمحض الصدفة بل بجهود الشركات التي يعملون فيها لتطوير قدرات .
وبعد عشرين عاما, نسمع الشيء ذاته , ويكمن سر نجاح تويوتا في عمالها المتميزين, وحيث تقوم الشركة بدفع أعلى الأجور مما يجذب القوى العاملة المتميزة. لقد أخذت تويوتا أسوأ مجمع في شركة جنرال موتورز وحولته إلى نشاط ناجح, وتم ذلك بوجود 80% من القوى العاملة التي كانت موجودة أصلا في المجمع.
ومن الجدير بالذكر إن مواقع تويوتا تقع اغلبها في المناطق الريفية حيث العمل الشاق في الفلاحة والزراعة ومفهوم العمل الشاق لديه أخلاقياته في العمل والالتزام المعنوي.
تطوير الأفراد لضمان التقدم والنجاح
إن استمرار دائرة مكافحة الحرائق و الإخفاق في تسوية الأسباب الجذرية للمشاكل ينبغي أن تتوقف. وان الطريقة الوحيدة لانجاز ذلك هي مواجهة الحقائق, ومن هنا ينبغي علينا أن نغير من مفهوم أهدافنا, ويكون تطوير الأفراد هي الرغبة الحقيقية , فلا يكفي أن تكون الرغبة شفوية بل تكون الحافز الحقيقي لتطوير القوى العاملة ذوي المهارات العالي , ومن ثم يأتي الحصاد المالي كتحصيل حاصل .
تعتبر هذه الخطوة صعبة التنفيذ لعديد من المدراء التنفيذيين وحتى المشرفين الذين لا يعتقدون بان أداء القوى العاملة المرتبطة بهم مرهونة مباشرة بمعدل نجاحهم.
إن أي تغيير يلزمنا مواجهة المجهول , ومحفوف بالمخاطر, وبدون شك إن العمل مع الأفراد يكتنفه التحديات. وان عملية التغيير لاتتم بدون الأفراد كونهم ذوي ميزات بشرية لا توجد في المكائن فكل لديه الآراء والأحاسيس والمشاعر, وعلى الرغم من تلك التحديات فقد قامت تويوتا بمواجهة تلك التحديات, نابعة من الفلسفة التي تقول إن الفرد يفكر ويحل المشاكل ويرغب في تحسين ذاته ومهاراته. لان الأفراد هم مفتاح تعزيز وتقوية دعائم الشركة ولهذا فان الأفراد هم أساس النجاح.
بدا العالم يعيش على أعلى درجات التنافس ويقال ذلك على المدراء وموظفي الشركات. إذ الكل يدرك المواهب المتميزة المتوفرة وينبغي أن يبقى دائما في دائرة الصراع من اجل المعرفة والمهارات وهناك الشركات التي تسعى جاهدة لتعزيز برامج الموارد البشرية وتحسين بيئة العمل. ومع ذلك هناك شركات أخرى تؤمن انه ينبغي تدريب الأفراد لاداء وظيفتهم وهذا يكفي فلا تعتبر القوى من الموجودات المهمة للشركات. فبدون القوى العاملة والأفراد لا يمكن إدارة أو تشغيل أي نشاط, ويبدو إن تويوتا دائما في رأس أعمدة الصحف والإخبار التي تعلن عن انجازات كبيرة أخرى للشركة, لتضاف إلى قابلية هذه الشركة في المحافظة على معدلات الإرباح المتزايدة ومعدلات النمو المضطردة والنجاح تلو النجاح.
الفصل الثاني
تسعى تويوتا جاهدة لتطوير الأفراد المتميزين
تطوير الأفراد أمر مهم لتويوتا
لايمكن متابعة تسلسل الأحداث التي أدت إلى تطوير نظام تويوتا للإنتاجITP وكما هو ألان, ولكن من الأمور البديهية بان نجاح هذا النظام كان بسواعد الأفراد من ذوي المهارات والكفاءات العالية.
والبدايات كانت مع مخطط هذا النظام تايجي اونو, الذي كان يسعى إلى تطوير إحدى المكائن وبرزت الحاجة إلى قوى عاملة متعددة المهارات, وأدرك بصبر إن ذلك لن يتحقق دون تطوير أولئك العمال ليتمكن من انجاز عمله.
كان بحاجة إلى إفراد يفكرون نظرا للتحديات التي كان يواجهها كونها فكرة جديدة. وان تبلور هذه الفكرة تتطلب تطوير القوى العاملة وليس الاستعانة بعدد من المدراء. ويتطلب ذلك الصبر والوقت والجهد والرغبة والاستعداد الفعلي لتحقيق ذلك.
وعندما اكتشف اونو اهمية الأفراد ذوي القدرات المتميزة بدأ بالبحث عن طريقة تدريس تدعم وتسند احتياجاته ووجد ضالته في (توجيه الوظيفة) التي انتشرت إبان الحرب العالمية الثانية في الولايات المتحدة, وكانت أسلوب التعليم الأساسي لتويوتا منذ عقد الخمسينات.
وألان تعتبر قدرات تويوتا علامة خارقة للشركة. تكمن الحقيقة في إن تويوتا ترغب في البدء مع أفراد يمتلكون قدرات تؤهلهم ليصبحوا موظفين متميزين ولديهم الرغبة الصادقة في التعلم.
إن العاملين في تويوتا لا يختلفون عن إقرانهم في الشركات أخرى فهناك المشاكل ومقاومة التغيير والافتقار إلى الدوافع والحافز نحو التحسين. إلا إن تويوتا قبلت تلك التحديات بالجهود الصادقة في الارتقاء بقابليات الموظفين وحل المشاكل.
يتم اختيار الموظفين في تويوتا بدقة بالاستناد إلى قدراتهم وقابليتهم ويمتلكون القدرة على حل المشاكل والاستعداد للعمل ضمن فريق العمل. والهدف الأساس هو تهيئة المنافع للموظفين مقابل الفوائد والعوائد التي تجنبها الشركة جراء ذلك.
فهناك مبدأ الثواب والعقاب , فعلى سبيل المثال نجد في شركة تويوتا للسيارات فرع ولاية كنتاكي الأمريكية هناك احتفال سنوي لكافة الموظفين يمنح فيه الموظفون المتميزون جوائز تقديرية ويتخلل الحفل فقرات ترفيهية يشارك فيها نجوم الفن المعروفين.
يحتل نسبة حضور الموظف للنشاط درجة مهمة وكذا الحال بالنسبة للعقاب, حيث إذ الغياب هو أهم أسباب فقدان الوظيفة في تويوتا, وان سياسة تويوتا إزاء تغيب الموظف صارمة, وهذا لايعني إهمال الظروف التي قد تصيب الموظف تحول دون حضوره العمل بل الأسباب البسيطة التي قد تؤخذ مبررا تافها لعدم التوجه إلى العمل والتغيب في ذلك الوقت.
نظام تويوتا للإنتاج يتطلب كفاءة وقدرة عالية
تسعى تويوتا باستمرار إلى تحسين أساليب التدريب وهذا ما يميز هذا النظام وينبغي على العامل أن يلحق الركب ويواكب التطور بجهوده الحثيثة التي يبذلها بإسناد ودعم الشركة عن طريق برامج التدريب.
إن معظم شركات تصنيع السيارات لديها خطوط تجميع متحركة, لذلك فانه من الضروري وجود عمال ماهرين لتمشية تلك الخطوط.
إلا إن تويوتا تطمح نحو المزيد, حيث تستكمل دائرة الإنتاج حتى لو حدث طارئ ما فالذي يلي يتولى فورا إصلاح ذلك الطارئ, وهذا يعود إلى برامج التدريب الصارمة ذات المستويات العالية التي يزج بها العمال ويتم التدريب وخط الإنتاج يعمل بكل كفاءة. إن الذي يعين في تويوتا ومنذ الأيام الأولى لمباشرته العمل ينبغي أن يتم تطويره مع المحافظة على أعلى مستوى من النوعية والسلامة. إذا حاول متدرب ما طلاء السيارة, وكان طلاؤه هشا وباهتا فهذا يؤثر حتما على نوعية الإنتاج لذلك فان نظام تويوتا للإنتاج يلزم كل عامل اعلي درجات الكفاءة والقابلية والمهارة.
هذه السياسة تؤدي إلى تقوية وتعزيز المستوى على المدى البعيد نتيجة تطوير العمال الذين يكونون قادرين على إدارة المشاكل وتسويتها.
إيجاد وسائل تدريب تلبي الحاجات العالمية
تحاول تويوتا جاهدة في تطوير وتدريب كوادرها بهدف النجاح. وإنها باستمرار ترتقي إلى إيجاد برامج تدريب وفتح مراكز تدريبية متخصصة تسمى المراكز العالمية للإنتاج, ويقع احدهم في تايلاند لإسناد الشرق الأدنى, والأخر في بريطانيا لإسناد أوروبا والثالث في ولاية كنتاكي الأمريكية لإسناد المصانع الموجودة في أمريكا الشمالية. وهناك منظومات الأقمار الصناعية الموجودة في كل مجمع.
وتكمن المشكلة التي تواجه تويوتا مع عمليات التوسيع الجارية في نشاطاتها حول العالم هي معالجة الافتقار إلى مدربين أكفاء ومهرة لتعليم الأجيال الشابة العاملة تقنيات العمل. لذلك فقد طورت نظام جديد للتدريب بالاعتماد على مبادئ توجيهات الوظيفة, حيث اكتشفت تويوتا إن البرامج التدريبية التقليدية تحد كثيرا من المتغيرات في طرق التدريب بين المتدربين و يعتبر الحاسوب جزءا مهما من التدريب بما في ذلك منظومات التعليم التفاعلية مع شرائط الفيديو التي تبين الطرق الصحيحة والخاطئة لانجاز عمل ما. إلا إن أجهزة الحاسوب لا تقود التدريب بل إن هناك العديد من المدربين والكفوئين في كل مركز.
يعتبر مركز تويوتا في جورج تاون بولاية كنتاكي الأمريكية مسؤولا عن تدريس المدربين في الولايات المتحدة وكندا و المكسيك. وفي المركز يتم استخدام أساليب المحاكاة لتعليم المهارات الأساسية كممارسة ضبط البراغي ووضع الصامولات في أماكنها مع وجود التغذية في البيانات لمعرفة أداء كل مهمة . فعلى سبيل المثال, وفي مركز الطلاء, هناك ممارسة حية في عملية الطلاء بالرش باستخدام الماء.
وفي محطة أخرى, يتم جمع الماء الذي رشه الطلاب في قناني بأسفل الجدار, وبإمكانهم رؤية ارتفاع الماء في نقاط مختلفة لتحديد الكمية المناسبة من (الطلاء) الذي يجب إن تتحقق فوق السطح. والهدف هو الرش بالتساوي عبر الجدار. بعد الانتهاء من هذه الممارسة, يسحبون خيطا بضوء يبين للمدرب إن الممارسة انتهت وعليه فحص العمل. وقد وثقت تويوتا انخفاضا في زمن التدريب نتيجة هذه العملية التدريبية الصارمة لان هذا التدريب يعتمد على طريقة توجيهات الوظيفة .
ومن البديهي إن تطوير المهارات تظهر بالممارسة, لان هذه الأساسيات القياسية تكتسب في مركز الإنتاج وتستخدم كأدوات إضافية في طريقة توجيهات الوظيفة وهي في تطوير مستمر لمساعدة الكوادر الجديدة في اكتساب المهارات بسرعة . في مركز جورج تاون , تم إعداد برامج تدريبية للمدراء ورؤساء فريق العمل في المركز التدريبي هناك بالإمكان تشبيه ذلك مثل لاعب الغولف المحترف الذي يتلقى تدريبا من مدرب للغولف مخضرم إذ إن لاعب الغولف المحترف لديه الخبرات المتراكمة جراء تجاربه الشخصية مع أصول هذه اللعبة والمواقف الحرجة التي يتعرض لها.
نموذج النظام البشري لتويوتا
إن تدريب وتطوير أعضاء فريق ما (كافة الموظفين) في تويوتا يعتبر جزءا من "النظام البشري" الذي يرتكز أساسا على تطوير الأفراد و يشمل ذلك القدرة على اجتذاب الأفراد المتميزين.
وإشغالهم وزجهم في جوقة تويوتا بمثابة أعضاء ويستمر الأفراد بتطوير أنفسهم ويبنون ما تدربوا عليه في السابق. وهناك العديد من العمليات المساندة التي تضمن ذلك. شكل 2- 2.
إما بالنسبة للأوجه الأخرى من طريقة تويوتا, فإننا عندما ننظر إلى كافة المكونات كنظام كامل فان التكامل يصبح معقدا جدا ويكتنفه العديد من التحديات حتى لتويوتا.
إن نموذج النظام البشري يذكرنا بأنه ليس مجرد نظاما فنيا لتصنيع منتجات, بل هناك تقييم للمنتوج وجودته وفي ذات الوقت تحديد وتحجيم الهدر. وهذا يعني سلسلة من الخطوات في العملية التي تضيف القيمة للزبون. لان عامل الهدر لايضيف قيمة ولكن يضيف كلف. ولكن من يقلص الهدر؟ هناك قيم معنوية تؤهل الأفراد الذين يتميزون بقدراتهم كمفكرين مبدعين والذين يسعون باستمرار لتحسين المنتوج وقيمته. دعونا نفكر في كيفية تطوير الأفراد, وما هي الفترة الزمنية التي يتطلبها اتخاذ الخطوات اللازمة لتحسين اداء الأفراد والارتقاء به نحو الأفضل . إن مكونات القيمة الإنسانية تعكس بوضوح القيم التي تتمتع بها تويوتا لتحسين أداء الأفراد الذين يعتبرون نقطة الارتكاز الأساسية للأخلاقيات المؤسسية والتنظيمية. إن نظام القيمة الإنسانية مصمم لتاهيل الأفراد الذين يكرسون مقدراتهم والتزامهم ومساهمتهم في تحسين ذاتهم ولو راجعنا التدفق الحاصل من هذا النظام, فيكون الهدف اجتذاب الأفراد الموهوبين واختيار الأفضل وتوجيههم إزاء طريقة تويوتا. والخطوة التالية تكمن في اطلاعهم على الوظائف وتوفير التدريب ألموقعي في الوظيفة والإشراف على ذلك التدريب.
وهنا يأتي دور توجيه الوظيفة. وعند إتقان العمل الوظيفي, تكون المهمة في تشجيع الفرد وتعزيز مبادرات الفريق وإيجاد سبل تسهيل أساليب العمل وضمان وجود مشرف عمل واعي ومقتدر.
وهنا يبدأ التركيز على تطوير الأفاق الوظيفية ومن منظور نموذج النظام البشري, فان تويوتا تسعى لما وراء اقتناء المهارات نحو المساهمة الفعالة للإفراد.
لقد صمم نظام إنتاج تويوتا لتحديد المشاكل وتشخيصها, في حين نموذج النظام البشري قد صمم لانشغال الأفراد المتميزين لحل تلك المشاكل وان الدعم لا محدود وشامل. سوف نركز في كتابنا هذا على تلك الأوجه من القيم الإنسانية التي تركز على تطوير المهارات الاستثنائية لتكون قادرة على انجاز المهمات الوظيفية.
أساسيات التدريب مطبقة لتطوير موهبة الموظف
حيث إن المحتوى الأساسي لهذا الكتاب يركز على تطوير مهارات وظيفية محددة, من المهم استيعاب التباين بين التدريب للمهارات الوظيفية ولتطوير موظف مقتدر. إن مهارات الوظيفة ضرورية للإفراد بغية أداء عملهم بنجاح. وهذا هو الأساس والقاعدة لتطوير القابليات الإضافية.
أضف إلى المهارات الوظيفية الأساسية فان موظفي تويوتا سيشاركون في النشاطات الإضافية كتحسين مهارات الاتصالات والقدرات القيادية, والتخطيط وتطوير أساليب جديدة أو إجراءات مبتكرة, أو تصميم منتجات جديدة أو معالجة المشاكل في مواقع العمل.
هناك كتاب قام بتأليفه مايك موريسن عميد جامعة تويوتا, وأطلق على كتابه مجازا عنوان "الجانب الأخر من البطاقة" وقد تعمد ذلك ليذكرنا بأننا بإفراد متميزون وفي هذا المضمار من العمل, يحتاج الموظفون الجدد الوقت ليدركوا من هم مهنيا وان يشعروا بقابلياتهم الفريدة للمساهمة في المؤسسة, حيث يتمتع كل فرد بخاصية فذة وقدرات متميزة وموهبة معينة وعندما نفكر في الموهبة, غالبا ما نفكر في الهبات الفريدة التي تميزنا كإفراد وهناك الموهبة المتميزة التي يمكن إن تتطور وتطور لأداء الوظيفة بطريقة استثنائية.
إن التطوير يعني التعلم ثم نقل ذلك للآخرين وما يدعى بالتدريس الذي يعتبر بمثابة القاعدة الأساسية لاكتساب المهارات الوظيفية. إما مفاهيم التدريب الوظيفي في هذا الكتاب فيمكن استخدامها لتدريس أي مادة بما في ذلك تلك التي تتعلق بالتطوير.
غالبا ما نسمع بأنه من غير الممكن تدريس بعض جوانب العمل على الأخص تلك التي تتعلق بالمبادرات "الخلاقة" أو التي تتعلق بأسلوب ذلك الفرد.
نحن نعتقد بأنه حتى التصميم الإبداعي والمسؤوليات التطويرية بإمكانها إن تكتسب بالتدريس وباستخدام الطرق المشابهة والمماثلة.
دعونا ننظر إلى مسعى خلاق – الرسم الزيتي - , حيث يجزم العديد بان الرسم يحتاج إلى موهبة فنية تتجاوز القدرات الطبيعية لأي فرد (إذ لسنا بفنانين) وفي الحقيقة, لو جلسنا بجانب رسام وهو يبدع في رسم اللوحات ونسأل ماذا تفعل؟ أو ما هو الشيء الذي يجعل عملك مهما ؟ ندرك حتما وجود مبادئ جوهرية غير شخصية لذلك وعلى سبيل المثال, يحاول الرسام إن يصور العمق في رسوم ذات بعدين, وان يقوم باستخدام الألوان وضربات الفرشاة لتحقيق الانطباع الذي يرغب. إذن هناك قواعد محددة ولكن في أي عمل مبدع وخلاق من الخطر تحديد تلك القواعد لان الإبداع لا تقيده الأنماط.
وهكذا الفنانون المبدعون. حيث اعتبرت إعمال الفنان فنسنت فان كوخ في منتصف العشرينات فن هواة. لقد درس فان كوخ مبادئ علم الألوان والحصص النسبية وتعاون مع رسامين آخرين ليستوعب المبادئ الأساسية. وقد ذاع صيته بعد وفاته , لفنه الرائع ولكونه قد كسر قوالب القواعد التقليدية لعلم الجمال ولكن لم يتجاوز قط اللب والجوهر.
وتكمن المشكلة بتوجه الأفراد نحو البحث عن المزايا الفريدة أو الخلاقة لشيء ما أكثر من الأوجه العمومية والتعليمية. إن الفنان المتميز والرياضي المتميز لديه موهبة فريدة لايضاهيها شئ, إلا إن الحقيقة تكمن في إن الموهبة الحقيقية قد تشكل 10 % من الإجمالي.
على سبيل المثال, أبدع الفنان ايشر برسومات خلاقة ولكن كنقطة البداية , ذكر انه بحاجة إلى إتقان المبادئ الأساسية من الخطوط . وقد درس في كلية هارلم للعمارة وفنون الديكور, وتلقى دروسا في علم العمارة ليكتسب المعرفة عن الطرق الصارمة للرسم والتصميم.
ثم انتقل إلى فن الديكور وتعلم نمطا مختلفا من الرسوم وكذلك تعلم مهارة القطع بالخشب وكان بحاجة لمعرفة أساسيات المنظور ذي الإبعاد الثلاثة في بعدين قبل إن يتمكن من تحديد ميزات وخصوصيات المنظور بغية خلق "الهياكل المستحيلة" الفريدة التي تميز بها وقال ضمن حديثه "إني اعتقد بان رسم اللوحات كما أنا افعل هو مسالة رغبتي في انجاز ذلك بكل إتقان".
لا تتوهموا بان التقنيات المستخدمة في هذا الكتاب تبدو سهلة, أو إن المهمات الموكلة إليك معقدة ومتشابكة بحيث تتطلب مواهب محددة , وبالنتيجة فان تلك الطرق لايمكن أن تنجح معك.
إن الإشارة الحقيقية لإتقان أي موضوع يكمن في القدرة على تطبيق المبادئ في مواقف فريدة من نوعها. ونحن على ثقة لو قمت بتحليل أساليب عملك سوف تحد القضايا الجوهرية تجد أنها موجودة ضمن كافة المهمات وما عليك سوى تحديدها واكتسب إلية التواصل مع تلك المعايير بفعالية ونقلها إلى الآخرين , ومن ثم يكون بمقدورك تطوير الموهبة الاستثنائية في الأفراد العاملين معك.
تدريس المهارات الأساسية بطريقة مثلى في تويوتا
في الماضي , اعتمدت تويوتا كثيرا على المدربين اليابانيين الذين يجوبون بلدان العالم لتدريس الأساليب الصحيحة لتنفيذ المهمات الوظيفية . وقد حصدوا النجاح تلو النجاح, ولكن هناك عدد من المدربين اليابانيين الذين يمتلكون أساليب متعددة للتعليم والتدريس وكما أسلفنا سابقا, تشكل مركز تويوتا العالمي للإنتاج لمعالجة التحديات التي تتعلق بتطوير برامج التدريب لشركة تويوتا حول العالم. وتكمن في التعليم والتدريس على مستوى عمومي في الصف وتغطية بعض الأساسيات, مع اكتساب "خصوصيات عند التدرب على المهام الوظيفية.
وقد يعتبر ذلك انتهاكا المبادئ الأساسية لتويوتا في أساليب التدريس والتعليم, والأفراد يتعلمون بانجاز الإعمال.
كيف تقوم بتدريس المميزات الخاصة عندما يكون هناك مختلف المهمات الوظيفية كالطلاء والتجميع واللدائن في معامل ومصانع تويوتا.
ينبغي أن يتوفر لديك برنامج تدريبي منفصل لكل محل , كما تحتاج إلى مفهوم ما تدعوه تويوتا المهارات الأساسية حيث تقوم تويوتا بتحليل ما ينجزه الأفراد في كل محل ووجدوا انه هناك مجموعة صغيرة من المهارات الأساسية التي تتعلق بالعديد من الأنشطة في المحل.
دعونا نأخذ مثالا على ذلك, مرحلة التجميع النهائي فإذا مررت بخط التجميع التابع لتويوتا تجده للوهلة الأولى مثيرا للدهشة من حيث تنوع وصف الوظائف وحتى ضمن دورة عمل واحدة تستغرق دقيقة واحدة فهناك العديد من العناصر الفردية لكل وظيفة تتطلب بعض النشاطات المختلفة .
ولكن عند تحليل المهمات الوظيفية من قبل تويوتا, ثم تحديد ثمان مهارات أساسية التي تعتبر المحتوى الجوهري لما يحصل في خط التجميع, وفي ما يلي ندرج تلك المهارات :-
1- شد الصامولات وتوابعها .
2- شد الصامولات في الزوايا الستة السطحية .
3- شد البراغي .
4- ربط الأسلاك .
5- إدخال بلكات .
6- التدقيق والفحص (عزم التدوير ومفاتيح الربط)
7- شد السرعة.
8- تدقيق استمارة خصائص التصنيع.
لكل من المهمات المذكورة أعلاه هناك حاسوب ونسخة محاكاة المهمة. يقوم الطلاب بمراجعة واستعراض كتيب الفيديو الذي يعطي وصفا للمهمة الوظيفية ومن ثم يحاول الطلاب تنفيذ المهمة على منضدة المحاكاة وتحت إشراف ومراقبة المدرب مع أبداء المساعدة والإرشادات.
عندما يكون الطلاب على استعداد يقومون بسحب المنبه حتى يحضر ويقوم باختبارهم وينبغي على الطلاب انجاز المهمة بأكمل وجه وحسب الوقت الزمني المخصص لهم. ومن المدهش إن ابسط عملية تتم وهي شد الصامولة تجزأ إلى عدة خطوات بهدف بلوغ أعلى مراحل الدقة في الانجاز. ويتلخص التمرين الأول في التقاط أربع أو خمس عروات معدنية في كل يد ووضعها بين الأصابع هو عملية إدخال العروات المعدنية وقد يبدو ذلك للوهلة الأولى مهمة ثانوية غير ذي أهمية , ولكن انجازها بكلتى اليدين دون توقف يعني التنسيق في التقاط العروات المعدنية وتوجيهها في أماكنها في حين يتم التقاط العروات المعدنية في اليد الأخرى مع استمرار تحريك اليدين.
انه ليس بالأمر بالسهل كما يبدو, ولكن بالممارسة يصبح هذا الأمر سهلا وذي إيقاع عملي منتظم. هناك بندول إيقاع في مكان العمل لبيان الإيقاع وهنا يأتي دور التركيز على السلامة في كل محطة عمل, على سبيل المثال, في وظيفة العروات المعدنية, يتم توجيه الطالب بتدوير الأذرع في سبيل الإحماء. ويقوم الطالب بإدخال تلك العروات المعدنية كجزء من استكمال المهمة على سيارة متحركة.
في هذه العملية, نجد إحدى المبادئ الأساسية لطريقة توجيه الوظيفة وهي تجزئة عناصر الوظيفة إلى أجزاء صغيرة لتسهيل تعلمها واكتساب مهاراتها. وهناك خطا يرتكبه العمال الذين يوكلون مسؤولية التدريب على افتراض إن العملية سهلة بالنسبة إليهم لذلك فنها ستكون سهلة أيضا على الطلاب لتأديتها بطريقة صحيحة. وان كل شيء يعتبر سهلا بعد أن يكتسب المرء طريقة عمله. يرجى ملاحظة الوظائف في أي ورشة عمل ينجزها موظف كفوء وذو خبرة وسترى إيقاعا متناغما منسجما من الحركات يخيل أنها سهلة التنفيذ. وتركز تويوتا اهتماما خاصا بشان تحديد تلك الحركات الدقيقة ومن ثم خلق طريقة لممارستها والتمرن عليها لحين إتقانها.
فالتقاط العروات المعدنية تبدو سهلة ولكن إتقانها بأسلوب متناغم من يد إلى أخرى دون أي خطا دون إسقاط أي عروة هي التي تميز انجاز العمل ومعدل المهارة التي يحتاجها العمل في خط تجميع بإحدى مصانع تويوتا وهذا هو الحد الفاصل بين الجيد والعظيم.
ادفع ألان أو ادفع لاحقا
من الواضح هناك الكثير ينبغي تعلمه بعد إتقان المهارات الأساسية في المركز العالمي للإنتاج وهذا هو الهدف من التدريب على توجيهات الوظيفة من قبل رئيس الفريق لإتقان وظيفة محددة وبمستوى معين من النوعية وصحة الأداء.
وبعد أن يكتسب المتدربون المهارات الأساسية بإمكان المدرب التركيز على تفاصيل تلك الوظيفة المحددة ولا داعي لهدر الوقت في تدريس المهارات الأساسية في كل مرة نحن غالبا ما نسمع من المدراء ورؤساء الدوائر بأنه ليس لديهم الوقت الكافي للدخول في تلك المميزات عند تدريب الموظفين.
إن الحقيقة تكمن من أن الجهود الحثيثة التي تبذلها تويوتا تقلل من إجمالي دورة التدريب وتقلل الخسائر أكثر من طريقة السماح للموظفين لاكتساب المهارات وهم يؤدون العمل بأسلوب غير مبرمج. إن استثمار الوقت في تطوير الأفراد يتبع موضوع إعلان عن شركة نقل الطاقة. إن برامج التدريب تعطي ثمارها على الأمد البعيد وتجعل الخسائر المادية اقل وتنحسر بشكل ملحوظ. لان الموظف يكتسب المهارات الأساسية التي تعزز لاحقا من تميزه في المهام الوظيفية التي يقوم بها .
الشكل 2-3 يبين منحى نظري للموظف الذي يتعلم في الوظيفة والشخص الذي يتعلم المهارات الأساسية خارج نطاق الوظيفة قبل الشروع في وظيفة منتظمة. ونرى إن المتدربين الذين يتدربون خارج الوظيفة لا ينتجون شيئا إثناء فترة تأهيلهم أنهم يمارسون الوظيفة بالتدريب وعندما يكتسبون المهارات الوظيفية, يكون انجازهم ذي إنتاجية عالية. ان الأفراد الذين يتدربون في الوظيفة يساهمون في بعض معدلات الإنتاجية إثناء المرحلة الرئيسية ولكن ذلك يستغرق وقتا أطول في الوصول إلى معدلات العالية للإنتاجية وقد لا يبلغوا ذلك الهدف لأنه لم يتعلموا إتقان بعض الأساسيات. أضف إلى هدر الإنتاجية, فهناك مخاطر متزايدة قد تظهر بخصوص مسالة النوعية.
من الطبيعي وجود استثناءات عن هذا المنحنى وهناك بعض الطلاب يكتسبون المعرفة أسرع من إقرانهم وآخرون قد يستغرق وقت اكتسابهم المهارات الأساسية فترة زمنية أطول من المقرر. نحن نمثل أياما ولكن هناك برامج تكون أكثر تعقيدا وتجزم إن الجهود المضنية التي تبذلها تويوتا تثمر على المدى البعيد.
هل بالإمكان تحقيق نتائج مشابهة لتلك التي تحققها تويوتا
لاتتوفر لدينا طريقة قياس قدرة الأفراد الذين تختارهم تويوتا, ولا نعتقد وجود أي شيء أكثر من المعتاد حول الأشخاص الذين تختارهم تويوتا من وجهة النظر الأكاديمية التقليدية . تنجز تويوتا عملا ممتازا في اختيار الأفراد المتميزين الذين يتمتعون بحس عال لأخلاقيات المهنة. هناك العديد من المدراء الذين غادروا وظائفهم في مصانع أخرى للسيارات مثل فورد وجنرال موتورز والتحقوا للعمل بمعية تويوتا, والسر الذي يكمن في تويوتا هو تحقيق النتائج الاستثنائية ومن أفراد عاديين.
وحتى تويوتا كمؤسسة لاتنجز عملا كاملا في تدريب وتطوير الأفراد. من الصعوبة تحقيق النجاح في كافة المجالات عند ضرورة تدريب ألاف العمال ومئات المتدربين في خطوط المصانع وهناك العشرات من المدربين الصفيين.
فمن الطبيعي تستجد خلافات طبيعية في القدرة والقابلية والولاء للعمل اخذي بنظر الاعتبار تباين نظرة المدراء واختلاف وجهات النظر بشان أهمية التطوير أو جدوى الجهود المبذولة ولن يتولد لديهم ذات معدل المهارات.
أن افتتاح مراكز إقليمية للتدريب تشير إلى الرغبة من إدارة تويوتا للاستمرار في تطوير الجهد التدريبي. وقد ذكر احد الخبراء في التدريب والتطوير إن تويوتا لا ترغب أن تصبح كبيرة وعظيمة بل أفضل وأفضل في الوقت ذاته يدعى هذا الخبير نيمي وكان رئيسا لشركة تويوتا فرع أمريكا الشمالية, ثم عاد إلى اليابان كمدير مفوض وتولى مسؤولية التطوير والتدريب الذي يعتبر عصب الحياة في تويوتا وما يواجهها من التحديات وهي المحافظة على ارفع مستوى من التطوير تتناسب وحجم النمو المضطرد لتويوتا.
هل بإمكان شركات أخرى انجاز ذلك؟ ونعتقد إن الجواب نعم لو اخذ التدريب والتطوير الأولوية والأسبقية حيث إن تكنولوجيا التطوير والتقدم وجهة جديدة ومدهشة إلا إن الالتزام المعنوي لإتمام ذلك يندر يوما بعد يوم.
هناك العديد من المؤسسات في العالم التي تلتزم بتطوير الموهبة المتميزة, وقد ذكرنا على سبيل المثال الفرق الرياضية والمطاعم الكبيرة وبإمكانكم أيضا انجاز ذلك وتحقيقه.
في هذا الكتاب, نقدم إليكم الكيفية والأسباب والأمر يعود لكم إجمالا لإعداد برامج التطوير وتبوء ذلك أولويات الإدارة العليا في شركاتكم ضمن المسؤوليات المناطة إليكم.
مقتطف أول
لدى تويوتا عملية قياسية لتطوير وتنمية السيارات الجديدة. وفي خلال الاعوام المنصرمة كان الهدف مركزا على تجنب الهدر وان المهندسين يدركون جيدا وبصورة واضحة ماذا ينوون انجازه او فعله, هناك عدة اجزاء قياسية في السيارة والعديد من العمليات التصنيعية للتصميم وتم توثيق الكثير من اساليب المعرفة في الاستمارات الهندسية التدقيقية في قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة وان أي مهندس يعمل في تويوتا سوف يخبرك بان المعايير التالية وفحص الصناديق في قاعدة بيانات المعرفة لاتضع مهندس ذو كفاءة عاليةبل ان الابداع والابتكار والاستيعاب الدقيق للتخصص الهندسي الذي ياتي من سنوات الخبرة والتدريب في الموقع الوظيفي ومن قبل مدربين كفؤين من ذوي الخبرة المميزة.
وعند سؤالهم كيف اصبحوا مهندسين لن يقوموا بوصف وسرد ما تعلموه في سنوات الجامعة بل مما اكتسبوه من بعض المهندسين الكفؤين من ذوي الخبرات المميزة والذين عملوا معهم جنبا الى جنب.
ولعل من نافلة القول, ان مركز تويوتا الفني في ان اربر بولاية ميتشغان الامريكية قد توسع كثيرا مستقدما وجبات جديدة في المهندسين, وبغية مواجهة هذا التحدي, فان تويوتا تعمل جاهدة لتطوير وتنمية الادراك التفصيلي للمهارات القياسية للمهندس ولتقييس التدريب وكيفية تاهيل وتدريب المهندسين الجدد.
وقد قامت تويوتا بمهمة جديدة في هندسة الانتاج لتجزئة الوظيفة وتحديد انواع المعرفة والمهارات التي يحتاجها المهندسون بغية معرفة ما يحتاجونه من متطلبات الوظيفة . في اليابان, كان التعلم الذي يتلقاه المهندسون مشابها لما كان يتلقاه الحرفيون , حيث تضمن الكثير من التدريب في المواقع الوظيفية ولم يتم في حينه توثيق الاسلوب. وما كان موثقا هو بيانات فحص المهندسين.
كان كل مهندس متخصص مسؤولا عن استمارة التدقيق والفحص الهندسي الخاصة به والمهندسين الاقدمين يقومون بالمحافظة على تلك الاستمارات والاضافة اليها. وهناك مجلدات تحوي مئات الصفحات حول الاشياء المحددة لاخذها بنظر الاعتبار في تطوير التصميم. كان مطلوب من المهندسين ولبرنامج محدد اخذ نسخة وتدقيق كل فقرة وكذلك بالنسبة لمشرفين العمل لتدقيق كل فقرة ومادة .
ان هذه البيانات تمثل معلومات تراكمية فيما يسمى الممارسات الجيدة والممارسات السلبية, انها تعطي معايير ولديهم مخططات للمواقف الجيدة والسلبية ولديهم احصاءات تشير الى المناطق المقبولة وغير المقبولة, انها بيانات تراكمية عن المعرفة من التخصص الهندسي في تويوتا.
ولكن الا تعتقدون بان سجلا يدويا يبدو بدائيا الى حد ما؟ ولماذا لم يتم ادخال تلك البيانات الى الحاسوب؟ من وجهة نظر تويوتا, اذا لم تتمكن من انجاز ذلك يدويا فلا يمكن انجازه بالحاسوب.
الا ان الجواب الحقيقي هو انه هناك بعض الامتيازات في استخدام الحاسبات, وان المعلومات قد تم نقلها الى قاعدة بيانات حاسوبية بالتدريج واستغرق ذلك عدة سنوات في تويوتا. الا انها قاعدة بيانات المعرفة وانها تعمل مثل الدليل اليدوي القديم اذ يتعين على المهندسين فحص وتدقيق وتثبيت انهم قاموا بالنظر الى تصاميم معينة. وينبغي على المشرفين التدقيق في انجاز الفقرة, والان يتم ذلك في الحاسوب.
ولان العمل في الحاسوب, من السهل ايجاد المعلومات باستخدام ماكنة بحث. ومن السهل ايضا اضافة معلومات غنية كالصور على سبيل المثال لاجزاء معينة, ولصور ذات الابعاد الثلاثة المرتبطة من خلال الروابط الالكترونية. الا ان الوظيفة هي نفسها وان قاعدة البيانات هي جيدة كالمهندسين الذين يضيفون معلومات اليها ويستخدمونها بصرامة كجزء من العملية التصميمة.
بامكاننا النظر الى قاعدة بيانات المعرفة باعتبارها نقاط رئيسية لكل تخصص هندسي. لم تكن مشمولة بالخطوات في عملية التصميم كونها ضمن استمارات تجزئة الوظيفة.
الا انها نقاط رئيسية مع ذلك ويتم تعليم المهندس هذه النقاط الرئيسية من رئيس الفريق باستخدام قاعدة بيانات باعتبارها تدريب ويدار مثلما تدار الحصة التدريبية لتوجيه الوظيفة.
ان المركز الفني لتويوتا في ان اربر لم يكن مقتنعا بالتدقيق وفحص النقاط الرئيسية, كان هناك العديد من التعينات في وقت قصير والمهندسين في الولايات المتحدة اكثر مما هم عددهم في اليابان. لذلك فان مدراء تويوتا قرروا بانهم بحاجة الى اضافة واغناء معلومات الى قاعدة بيانات المعرفة بما في ذلك بعض الاسباب التي تتعلق بالنقاط الرئيسية.
على سبيل المثال, قد يكون هناك امثلة جيدة لجزء يبين عجلة لشركة منافسة ومثل سلبي لعجلة اخرى من منافس اخر لمعرفة افضل طريقة تصميم. وقد يكون هناك بعض السرد التاريخي لما يحدث حول عجلة قديمة لذلك يدرك المهندس سبب اضافة هذه النقطة من عدمها الى قاعدة البيانات. وفي تجزئة الوظيفة انه يعادل اضافة اسباب للنقاط الرئيسية .
هناك العديد من النقاط التي تحتويها قاعدة البيانات , على سبيل المثال مراعاة اجراءات ومعايير السلامة في قاعدة البيانات. نرى جدول 2 – 10 يوضح النقاط الرئيسية المرتبطة بالمتطلبات الخاصة الخاصة فرضا بمتطلبات السلامة المطلوبة في الحقيبة الهوائية للعجلات في الولايات المتحدة وبموجب معايير السلامة هناك وانها متوفرة بالشبكة الالكترونية الا ان تويوتا لا ترغب ان يقضي المهندسون وقتا كبيرا في التفتيش عن قاعدة البيانات في كل مرة يطلبون تصميم معين وكما ان تويوتا ترغب من المهندسين ان يقوموا بفحص وتدقيق منهجي للتصاميم التي تلبي المتطلبات .
وفي هذه الحالة, فان مهندسي الحقيبة الهوائية ينبغي عليه ان يصمم العلامة ومكانها بوضوح وان يتولى تصميم كل علامة لكل دولة تصدر اليها تويوتا السيارات والعجلات مع الاخذ بنظر الاعتبار لغة تلك البلاد .
ان العلامة التحذيرية تستند الى بيانات عامة, وتتضمن فيها قاعدة بيانات المعرفة لضمان اتباع المعايير الخاصة. ان معظم البيانات هي معرفة فنية تراكمية لتويوتا والتي تم تطويرها في عقود ماضية وتسعى تويوتا الى رعايتها وتعتبرها امتيازا تنافسيا, انها مصانة الى درجة ان المهندسين ليس لديهم الحق للولوج الى قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة. و تعلم تويوتا بان المهندسين يغادرون وان الشركة لا ترغب ان يقوموا باخذ نسخا من قاعدة البيانات معهم.
احد المهندسين الذين غادروا حاول نسخ تلك البيانات على حساب منافس, واكتشفت تويوتا ذلك وتمكنت من منعه. ان هذه التجربة قد ادت الى مضاعفة الاجراءات الامنية ليس فقط في البيانات الفنية والمعرفية للسلامة بل في المحتوى. ان قاعدة البيانات محددة الى تخصص هندسي محدد وان المهندسين الاقدمين هم الذين يكونون مخولين لتحويرها.
ويركز مهندسو تويوتا بان اكتساب كيفية استخدام قاعدة بيانات المعرفة لا تخلق مهندسا جيدا بل انها اداة لتوفير الدليل الاسترشادي ولضمان ان المهندس لا ينسى النقاط الرئيسية. وانه يساعد في تدريب المهندسين, الا ان قاعدة البيانات تمثل محددات على بعض الحلول الاحتمالية للتصاميم. فان المهندس ينبغي ان لا يتجاوز الخطوط المسموحة الا ان ذلك لن تخبر المهندس ماهية الخصائص. وان المهندس بامكانه تجاوز الحدود ان كانت هناك اسباب تبرر ذلك.
ومن خلال التجارب الماضية, فقد وجد المهندسون بان تجاوز الحدود قد يسبب ويثير المشاكل , ويتعين على المهندس ان ينجز فحوصا اضافية او اجراء دراسات حقلية وموقعية لاثبات امكانية تجاوز الحدود المسموح بها. ان الهندسة الفعلية هي بمثابة تفكير خلاق لحل وتسوية المشاكل او توفير البدائل لحلها. وتضع تويوتا جل قدراتها وجهودها على تطوير المعرفة من خلال الوقت وذلك انجاز العمل تحت اشراف مدرب كفوء لانه الطريقة الوحيدة لتطوير القوة المبدعة والخلاقة للمهندس.
(عدل بواسطة emadblake on 07-12-2009, 05:33 AM)
|
|
 
|
|
|
|
emadblake
فيس بوك
تويتر
انستقرام
يوتيوب
بنتيريست